Бизнес в сфере создания металлоконструкций является высоко конкурентным, что требует от компаний, работающих в данной нише, разработки эффективных методов управления и маркетинговой деятельности [1, 2]. Конкретные практические задачи и возникающие сложности в работе с клиентами требуют изучения с целью предотвращения в будущем подобных проблем.

Группа Компаний «Тарус» образовалась в 2012 году на базе другой организации (ныне реорганизованной), занимавшейся в течение 5 лет продажей широкого ассортимента металлоизделий. С 2012 года ввиду непростой конкурентной ситуации на рынке Санкт-Петербурга, руководством компании было принято решение сузить область продаваемой продукции (преимущества специализации позволяют повысить уровень конкурентоспособности [3, 4]) и переориентировать предприятие на продажу заборов и ограждений из металла – металлический штакетник, профилированный лист, сварная сетка. При этом организация оказывает полный комплекс услуг (работы “под ключ” наиболее привлекательны для потребителя [5, 6]): все виды монтажных работ (так или иначе связанных с установкой ограждений): замер, доставка, установка.

Крупные гипермаркеты в то же время стали поставщиками металлоизделий для конкурентов, работающих в нише малого бизнеса. В связи с ужесточившейся конкуренцией собственными силами компании “Тарус” было проведено небольшое маркетинговое исследование, которое выявило проблемы и перспективы роста на сезон 2013 года:

- недостаточно четкое разделение обязанностей между партнерами, ведущее к снижению эффективности работ и их организации [7, 8]. Некоторые обязанности, не свойственные роду деятельности отдельных подразделений компании, периодически берут на себя компании-партнеры (например, когда не хватает персонала, доставку товара до клиента может брать на себя производственный отдел или отдел продаж, что часто ведет к путанице в отчетности, путанице в работе с клиентами). В результате сотрудники теряют время не только на выполнение несвойственных им работ, но и на выяснение фактов выполнения работ другими сотрудниками [9, 10, 11];

- одни и те же функции зачастую параллельно выполняют не согласовывая друг с другом сразу несколько отделов (например, поиск клиентов и их консультирование могут выполнять отдел продаж, отдел закупок, складские работники. Это также вносит путаницу в работу) [12, 13];

- излишние затраты на содержание склада (как оказалось, на содержании компаний выделено целых два склада: один принадлежит отделу продаж, другой производству);

- не очень понятная рекламная политика (каждый из партнеров тратит деньги на свою собственную рекламу, которая чаще всего неэффективна, не определена целевая аудитория) [14, 15];

- было установлено, что при наличии большого количества конкурентов (60 компаний) все же существует большой спрос на все виды ограждений.

Проблемы, связанные с плохой организацией работ, весьма характерны для российского бизнеса, где вопросам управления и контроля работы подчиненных уделяется косвенное внимание со стороны руководства [16, 17]. У среднестатистического российского руководителя существует четкая модель поведения, заключающаяся в том, что непосредственная реализация продукции (получение прибыли) имеет приоритетное значение. В принципе это правильно, однако подобная стратегия ведет к тому, что управление упрощается до такой степени, что прочие его факторы просто игнорируются, а проблемы, спровоцированные данным алгоритмом управления, решаются уже по факту и списываются на некомпетентность подчиненных [18, 19, 20]. По сути, пытаясь упростить процесс управления компанией до минимума, руководство лишь избегает задач повышения собственной квалификации и избегает дополнительной работы.

Возвращаясь к результатам исследования отметим, что после него было принято решение внести следующие изменения в работе Группы Компаний «Тарус» и ее партнеров:

1. Переориентировать производство металлоизделий под производство наиболее востребованных в заборостроении позиций.

2. Полностью ликвидировать склад металлоизделий при отделе продаж. Это позволило сократить расходы, а отгрузка товара стала производиться исключительно со склада на производстве.

3. Четко разделить обязанности между партнерами. Отдел продаж работает только с клиентами и занимается маркетингом и рекламой. Производство занимается изготовлением заказов, их комплектацией и отгрузкой, а также доставкой.

Монтажные бригады занимаются непосредственно монтажом, теперь в договоре прописано, что монтажникам строго запрещается консультировать заказчика по любым вопросам. В случае возникновения непонятных ситуаций все вопросы решаются исключительно через менеджера отдела продаж, что положительно сказывается на качестве и производительности труда [21, 22].

4. Изменена рекламная политика. Если раньше каждый партнер занимался рекламой самостоятельно (что приводило к снижению ее эффективности), то теперь перед каждой рекламной кампанией собирается совет директоров, на котором решается направление рекламной кампании, а также ее бюджет. Сам бюджет формируется партнерами иногда в равных долях, иногда в неравных долях (в зависимости от того, что рекламируется).

Эти нововведения позволили переориентировать производство на пользующуюся спросом продукцию, эффективно перераспределить обязанности, эффективно использовать рекламу, максимально снизить вероятность совершения ошибок в работе с клиентами, сократить расходы на содержания склада [23, 24]. Ошибки сезона 2013 года были учтены и привели к ожидаемому результату: росту продаж, прибыли и снижению убытков.

Однако сезон 2014 года и второе маркетинговое исследование позволило выявить целый ряд других проблем:

- используемые на сайте Группы Компаний «Тарус» программы для работы с клиентами (преимущественно RedHelper) показали, что среднее время нахождения клиента на сайте составляет 1-2 минуты. При отслеживании действий клиента на сайте, становится совершенно очевидно, что клиент быстро путается в функционале сайта, после чего просто уходит. Необходимо создание более понятного и структурированного интерфейса [25, 26];

- из-за рекламной кампании основных конкурентов-монополистов, продающих в основном товары широкого потребления, клиенты часто дезориентированы в слишком большом ассортименте товаров и не отличают качественный товар от некачественного, что влечет за собой следующую проблему: очень большое количество клиентов обращается в ГК «Тарус» с просьбой переделать пришедшие в негодность ограждения, которые были смонтированы конкурентами [27, 28]. Ограждения приходят в негодность из-за нарушения технологии при установке ограждений, при неправильном выборе комплектующих, при неправильном выборе фундамента с учетом ветровых нагрузок и т.д. Что делать с данной категорией клиентов пока окончательно не определено;

- вышеописанная проблема напрямую связана со следующей, которая обнаружила себя только в 2014 году. Клиенты готовы покупать второсортный товар самого низкого качества, лишь бы получить готовый продукт побыстрее. Последствия такого выбора клиентов не интересуют. Эта ситуация ярко проявилась лишь в 2014 году, что предположительно связано со сложной экономической обстановкой [29, 30];

- еще одна проблема, которая себя ярко проявила именно в 2014 году, связана с абсолютным и практически тотальным неумением клиентов считать свои собственные деньги. Для демонстрации сути проблемы приведем пример.

Товар всегда дешевле покупать у одной организации, тем более когда предоставляется услуга «забор под ключ». Если клиент желает дешевый забор из профлиста, то, как правило, покупает профлист в одной организации, столбы в другой, крепеж в третьей и т.д. Установка, как правило, выполняется своими силами. Если еще возникнет желание покрасить столбы в какой-нибудь цвет, то сюда стоит прибавить стоимость лакокрасочных материалов. Не стоит также забывать о расходах за доставку приобретенных товаров из нескольких магазинов. В Ленинградской области чаще всего осенью с началом сильных ветров такие заборы практически всегда заваливаются. В конечном итоге такой забор обходится слишком дорого: дороже, чем заказ забора «под ключ».

С учетом вышеперечисленных проблем для подготовки к сезону 2015 поставлены следующие задачи:

- доработать сайт ГК «Тарус» с тем, чтобы клиент в 3-4 «клика» находил нужную ему информацию. Переделать структуру сайта по американскому образцу (от простого меню к выпадающему более сложному) [31, 32];

- в социальных сетях уже созданы специальные разделы, представляющие ГК «Тарус» и ее продукцию. Большое внимание уделяется «образованию клиента»: формируются небольшие инструкции о современных технологиях изготовления комплектующих для заборов, понятные рекомендации по выбору комплектующих и по самостоятельной установке заборов. В последующем планируется реализовать следующую задачу – полномасштабное развитие в социальных сетях информационных и новостных лент, посвященных заборной тематике. Цель – повысить информированность клиентов о товаре, который они будут покупать, помочь разобраться в ассортименте [33, 34];

- необходимо внести изменение в работу менеджеров по работе с клиентами. Текст и структура ответов на вопросы клиентов в данный момент прорабатывается. Это необходимо сделать для того чтобы уйти от банальных стандартных фраз, используемых конкурентами (стандартные ответы раздражают клиента и создают у него впечатление об игнорировании сотрудниками компаний его проблем) [35, 36]. Стоит отметить, что в России практикуется весьма неэффективная практика следующей кадровой политики в отношении менеджеров по продажам: нанимаются люди (часто студенты), которые никак не инструктируются ни по номенклатуре товара, ни по его характеристикам, ни по технике разговора с клиентами. Доктрина “примитивности” о которой уже упоминалось в настоящей статье применяется в России повсеместно. Она обусловлена менталитетом российского народа и прочими слабо структурированными причинами. Важно лишь одно: в системе высшего образования необходимо прививать будущим руководителям со студенческой скамьи философию сложной организации работ и управления [37, 38]. Эффективным методом обучения здесь выступает объяснение ошибок и тотальной неконкурентоспособности российского бизнеса при попытках проигнорировать законы экономической науки;

- визуализация последствий приобретения  второсортной продукции. В разделах, представленных в социальных сетях, представлены фото- и видеоотчеты с объектов, на которых зафиксированы последствия нарушения технологии установки ограждений, что в доступной форме позволяет клиенту понять последствия своего выбора [39, 40]. Это покосившиеся заборы, сорванные порывами ветра и т.д. Данная тематика находится в процессе разработки.

Подводя итоги, можно отметить, что ведение бизнеса является сложным процессом. Учет интересов подчиненных, клиентов требует наличия глубоких знаний в области экономики, управления и психологии. Исправление собственных ошибок обеспечивает развитие организации и является ее неотъемлемым элементом. Накопление знаний позволяет в перспективе уже не исправлять их, а прогнозировать и предотвращать [41, 42]. Такой путь прошел бизнес в западных странах, а значит, его необходимо пройти и в России для обеспечения импортозамещения и конкурентоспособности отечественной экономики.

1. Карпушин Е.С. Сравнительный анализ эффективности управления государственной и частной собственностью // Биржа интеллектуальной собственности. М.: «Корина-Офсет», 2015, №1. – C. 51-53.
2. Туваева Е.С. Правовое обеспечение экономического проекта // Политика, государство и право. 2015. № 4 (40). С. 37-40.
3. Карпушин Е.С., Ситникова В.И. Стратегический выбор структуры мотивации персонала // Биржа интеллектуальной собственности. – 2015. – № 9. – С. 41-44.
4. Бителев С.Е. Состояние российского станкостроения // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 12 (56). С. 555-559.
5. Карпушин Е.С. Ограниченные возможности инвестиций в задаче обеспечения инновационного экономического развития России // Биржа интеллектуальной собственности. М.: «Корина-Офсет», 2014, №10. – C. 49-52.
6. Смирнова Е.В. Розничная торговля бытовой техникой и электроникой в России // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 11 (51). С. 388-393.
7. Плотников Н.В. Молодежный форум как фактор развития политических сил // Политика, государство и право. 2015. № 2 (38). С. 36-39.
8. Карпушин Е.С., Патулов В.С. Последствия санкций для российской экономики // Биржа интеллектуальной собственности. М.: «Корина-Офсет», 2015, №2. – C. 27-30.
9. Вольнова М.А. Проблемы рынка туристических услуг в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 12 (51). С. 13-17.
10. Романенко И.В. Экономическая теория // Экономика. Бизнес. Право. 2014. № 1. С. 54-92.
11. Карпушин Е.С., Порозова Д.В. Инновационный проект организации городской вертикальной фермы компании Pasona // Биржа интеллектуальной собственности. М.: «Корина-Офсет», 2015, №3. – C. 42-44.
12. Карпушин Е.С. Конфликт интересов в вопросах социальной ответственности бизнеса перед обществом // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 4. C. 118.
13. Дребезова Ю.Н. Методы управления персоналом и решения конфликтов // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 2-3 (46). С. 97-101.
14. Карпушин Е.С., Зоренко А.А. Сложности продвижения бренда «British Bakery»: работа над ошибками // Качество. Инновации. Образование. 2015. № 2 (117). С. 68-71.
15. Карпушин Е.С. Перспективы импортозамещения в Российской Федерации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 6. – С. 31. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5461.
16. Жаворонкова Е.В. Использование методов управления рисками для повышения качества менеджмента // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 9-1 (53). С. 155-159.
17. Карпушин Е.С., Дорохова Л.Ю. Инновационные методы управления персоналом и их значение в обеспечении конкурентоспособности организации // Биржа интеллектуальной собственности. – 2015. – № 6. – С. 37-42.
18. Карпушин Е.С. Взаимосвязь понятий «ошибка» и «случайное событие» в математике и технических науках // Биржа интеллектуальной собственности. 2015. № 4. С. 51-58.
19. Карпушин Е.С., Мельникова В.В. Стратегия подготовки собственных руководящих кадров // Биржа интеллектуальной собственности. – 2015. – № 10. – С. 40-44.
20. Карпушин Е.С. Математическая модель операций в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №4. – C. 56-60.
21. Карпушин Е.С., Леонова К.В. Структура успешного инновационного менеджмента // Биржа интеллектуальной собственности. – 2015. – № 11. – С. 39-44.
22. Карпушин Е.С. Анализ операций в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №3. – C. 69-74.
23. Карпушин Е.С. Направления модернизации автоматизированной системы управления технологическими процессами «Скала-микро» Ленинградской атомной станции // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2010, №5. – С. 61-66.
24. Карпушин Е.С., Проводина Е.И. Особенности процесса приватизации в России и их влияние на экономику страны // Биржа интеллектуальной собственности. – 2015. – № 7. – C. 23-26.
25. Карпушин Е.С. Повышение управляемости автоматизированной системы управления технологическими процессами Ленинградской АЭС // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №1. – С. 72-77.
26. Карпушин Е.С. Разработка алгоритма функционирования элементарного искусственного интеллекта // Международный научный журнал. М.: «Триада», 2012, №2. – C. 122-126.
27. Карпушин Е.С., Кулакова А.И. Российская киноиндустрия как часть экономики страны // ЭКО. – 2015. – № 8 (494). – С. 181-189.
28. Карпушин Е.С. Роль человека-оператора в обеспечении безопасной работы атомной электростанции // Международный технико-экономический журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №3. – C. 47-52.
29. Карпушин Е.С. Управление обработкой информации в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №2. – C. 60-65.
30. Карпушин Е.С. Статистические цензы как метод представления причинно-следственных связей // Международный технико-экономический журнал. М.:  ООО «Спектр», 2012, №1. – С. 97.
31. Карпушин Е.С. Повышение эффективности систем управления атомными электростанциями // Компетентность. М.: «Калужская типография стандартов», 2010, №8. – С. 15-19.
32. Карпушин Е.С. Рассмотрение причинно-следственных связей как совокупности статистических цензов // Компетентность. М.: ГОУ ДПО «Академия стандартизации, метрологии и сертификации (учебная)». 2011,  №9-10. с. 56-60.
33. Карпушин Е.С., Антонова Е.С. Музыкальная отрасль: проблемы организации экономических отношений // ЭКО. 2015. № 4. С. 184-189.
34. Карпушин Е.С. Посредники как часть экономической системы // Биржа интеллектуальной собственности. 2014. №.11. C. 49-52.
35. Карпушин Е.С. Повышение качества образования и научной деятельности учреждений высшего образования // Петербургский экономический журнал. – 2015. – № 4. – C. 123-130.
36. Карпушин Е.С. Глобализация экономики как процесс усиления разделения труда и экономического развития стран // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 4-3 (44). С. 132-134.
37. Карпушин Е.С. Слабости страхования как инструмента диверсификации рисков // Инженерный вестник Дона. 2014. Т. 30. № 3. С. 6.
38. Карпушин Е.С., Кулакова А.И. Влияние внешних факторов на инновационную работу организации // Биржа интеллектуальной собственности. – 2015. – № 8. – С. 16-19.
39. Карпушин Е.С. Методы оценки активности и профессионализма российских ученых // Вестник Института экономики РАН. – 2016. – № 1. – С. 148-157.
40. Ремезов В.Г. Методы решения конфликтов в организации и их влияние на эффективность труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 11 (50). С. 37-41.
41. Карпушин Е.С., Алексеев Э.М. Причины существования социальной дифференциации в России // Биржа интеллектуальной собственности. – 2015. – № 12. – С. 51-56.
42. Темникова А.В. Аспекты функционирования экономических систем // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 12 (52). С. 345-348.

Все статьи автора «economist5»