”если знаешь своего врага и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет“
Сунь-цзы «Искусство войны»
Актуальность разработки стратегии развития предприятия обусловлена определяющей ролью стратегического управления для планомерного повышения эффективность хозяйственной деятельности. Практика свидетельствует, что организации, развитие которых подчинено тщательно проработанному стратегическому плану, оказываются более конкурентоспособными и устойчивыми.
Представление о стратегическом планировании как элементе управления крупными корпорациями, является неверным. Вопросы формирования стратегии актуальны как для крупных, так и для малых предприятий, государственных учреждений и общественных организаций. В условиях возрастающей конкуренции, динамичного изменения потребительского спроса, ускорения инновационного процесса, обусловливающего неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, слабой предсказуемости внешнеполитической и внешнеэкономической среды стратегическое планирование и управление становится для организации необходимым условием «выживания через развитие».
Слово «стратегия», как известно, происходит от греческогоstrategia – «искусство быть полководцем» [3]. История доказала, что наиболее талантливые и удачливые полководцы решающее значение придавали правильному построению обеспечения армии, ключевым решениям о времени и месте сражений, выборе между военными действиями либо переговорами.
Применительно к экономической сфере деятельности авторы [3] термин «стратегия» под стратегией понимают «взаимосвязанную по задачам, срокам осуществления и ресурсам совокупность целевых программ, отдельных проектов и внепрограммных мероприятий организационного, правового, экономического и политико-дипломатического характера, обеспечивающую эффективное решение проблемы динамичного развития авиационной промышленности».
При стратегии фирмы руководство с основными вопросами, с положением фирмы на рынке: бизнес прекратить; бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. область с в издержек производства. область стратегии со в производстве продукции. область стратегии к фиксации сегмента и усилий на выбранном рыночном сегменте.[1].
В практике хозяйственной деятельности коммерческие и организации применяют многообразные стратегии, одна все они по сутиразличными нескольких стратегий, каждая из них при условиях и внутренней и внешней среды.
Можно четыре подхода к системы планирования:
Первый – «сверху вниз». При его в централизованного управления выполняется руководством компании. Если же имеет место управление, то направления деятельности разрабатывает лицо компании, соответствующими планами подчиненных подразделений. При этом подразделений направляются в штаб-квартиру для анализа, а возвращаются в на модификацию.
При использовании подхода, «снизу вверх», руководство не указания в подразделения, а низы наверх своих планов. Запрашивается видение угроз, возможностей, и слабых сторон, и по их достижению, по и ожидаемым продажам, прибыли, по доли рынка, по объему капитала, в и т.п. полученные материалы на уровне управления. По мнению, здесь небеспочвенно опасение, что количество показателей может привести к стратегического в чрезмерной детализации операционных в основным и компании.
Серьезным недостатком, присущим как первому, так и второму подходам и существенно снижающим их ценность, является возможность поляризации планирования, приводящей к разрыву между уровнями управления.
Поэтому и третий подход, комбинацией двух. В процессе планирования руководители штаб-квартиры компании и подразделений в диалоге, к которому также функциональные руководители. уровень управления по-прежнему направление деятельности. о деятельности формулируются в виде, при стратегического плана подразделения проявить гибкость.
Четвертый подход предполагаетработу. коллектив разработчиков стратегического плана, который может выступать в виде группы, работающей на началах (комитет по планированию), либо в отдела по планированию. Следует заметить, что схема внутреннее противоречие: с стороны, мы освободить от работы, с другой, – теоретические построения стратегического могут невостребованными, не снизу.[4]
Безусловно, каждый из этих подходов имеет право на существование, и в определенных условиях он может оказаться более эффективным, чем остальные.
Стратегическое планирование является непрерывным процессом, действующим на протяжении всего своего календарного времени. Хотя лидер вправе сформировать тот цикл, который он считает необходимым и достаточным для его компании.
В крупных организациях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля – жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого планового воздействия. Например, для холдингов подходит гибкий стратегический стиль, характеризующийся концентрацией планового руководства на уровне холдинга, что четко проявляется в стратегическом планировании.
При наличии в организациях стратегий развития и программ инновационного развития, в ходе разработки которых уже были осуществлены определенные этапы (например, оценка технологического уровня организации или энергетическое обследование), не требуется вторичного проведения выполненных этапов. При этом ранее разработанные стратегии развития рекомендуется уточнить с учетом настоящих рекомендаций.
Для промышленных предприятий весьма актуальной является проблема финансового обеспечения стратегии развития, суть которой не только в поиске источников финансирования, но и в необходимости согласования стратегии с программами деятельности предприятия, программами (проектами) инновационного и инвестиционного развития, финансовыми планами в целях достижения утвержденных в стратегии развития целей и задач, а также заявленных финансово-экономических показателей.
В современных экономических и внешнеполитических условиях ряду предприятий разработку стратегии развития целесообразно координировать с реализуемой в стране политикой импортозамещения. В частности, такая направленность стратегии развития отвечает интересам промышленных предприятий, испытывающих острую конкуренцию со стороны импортных аналогов производимой продукции. Очевидно, что участие в программах импортозамещения позволяет таким предприятиям укрепить финансовое обеспечение стратегического развития, повысить конкурентоспособность производимой продукции и укрепить финансовое положение и рыночные позиции. Согласование стратегических целей и планов развития предприятия с общенациональным целями в сфере импортозамещения, таким образом, способствует сближению частных экономических интересов с общественными. Поэтому для эффективного достижения целей политики импортозамещения отбор для участия в программах должен, по мнению автора статьи, предполагать в качестве одного из обязательных условий наличие системы стратегического планирования на предприятии.
Следует согласиться с тем, что импортозамещающих производств, в которых лежат разработанные развития, более эффективно использовать ресурсный, научно-технический и потенциал регионов, новый развитию сбыта продукции, диверсифицировать производства регионов, возможности привлечения инвестиций, потенциал промышленности, что в даст развитию индустриализации. [5]
Стратегический подход в механизма в подразумевает:
1) создание и стимулирующих развития и (укрепление и повышение потенциала предприятий);
2) на долгосрочные цели при инновационных промышленных предприятий;
3) обеспечение науки и на уровне с помощью развития отношений ними;
4) приобщение государственных органов, занимаются осуществлением промышленной политики, к стратегических решений на промышленных производствах;
5) применение системного при необходимых и планов;
6) реально мероприятий стимулирования деятельности и их базой ресурсов [7]. В частности по данному направлению можно предложить ряд мероприятий для предприятий:
а) Снижение затрат на и материалы. Так, модернизация существующей возможна за счет импортных материаловна более доступные по цене аналоги без качества.
б) Внедрение системы энергоменеджмента. Для необходимо возможности обучения специалистов на курсах квалификации и актуальных тематических по «Энергоменеджмент» в с требованиями ГОСТ ИСО 50001 – 2012
в) Создание эффективных поддержки сбыта. Это возможно за счет гибкой скидок для посредников – вознаграждения, что эффективнее в виде и наказаний. Такие должны быть вкладам в прибыльность деятельности (среди них быть за оплаты продукции, предоплату, рост продаж, дебиторской задолженности и т. д.).
Такой позволит с гибкостью реализовывать мероприятия в меняющихся условиях его функционирования.
Библиографический список
- Хангер Д. стратегического менеджмента: учебник. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 320 с.
- Стефанков, И. О. инструментария развития промышленных предприятий в политики [Текст] :дис. … кандид. экон. наук / И. О. Стефанков. – Ростов-на Дону, 2015. – 204 с.
- Йоффи Д., Кусумано М. Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Стива Гроува. http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/iskusstvo-strategii/
- Теория и практика управленческого учета. – http://www.gaap.ru
- Тимошенко, В. импортозамещенияв России: от слов к делу [Электронный ресурс] / В. Тимошенко // ГАРАНТ.РУ. – Электрон.дан. – доступа: http://www.garant.ru/article/630000. – Загл. с экрана
- Трубицков, С. В. стратегии устойчивого промышленного [Текст] / С. В. Трубицков, О. А. Зингер, С. Н. // НГУ. Сер. Социально-экономические науки. – 2012. – № 12. – С. 179-188.
- Юханов, С. Х. или импортонезависимость? [Текст] / С. Х. // связи. – 2015. – № 1. – С. 12-14.
- Фальцман, В. К. импортозамещения в геополитической [Текст] / В. К. // прогнозирования. – 2015. – № 1. – С. 22-32.