В условиях реформирования системы образования и в свете принятых решений на правительственном уровне достаточно актуальными являются проблемы управления кадрами системы дополнительного образования детей.
Современный подход к реформе системы общего образования заключается в необходимости по-новому управлять образовательными учреждениями, в соответствии с изменившимися условиям, поскольку уровень развития современных государств определяется не природными и технологическими параметрами, а в первую очередь человеческим капиталом и образование становится важнейшей компонентой экономического, социального и духовного развития страны.
Российские учреждения дополнительного образования детей (УДОД) в том числе столкнулись со значительными проблемами адаптации к изменившейся социально-экономической обстановке. Управление образовательной системой не сложилось как специфическая деятельность, характеризуемая собственными особенностями, механизмами и процессами [1]. Не появились и профессиональные управленцы в этой среде, т.к. зачастую руководителями таких учреждений являются бывшие педагоги с большим опытом педагогической, но не управленческой деятельности, которые не имеют специального образования в области менеджмента. Сказывается также то, что существующие модели управления во многом обусловлены наследием прошлого. Возникшие в других условиях, советские УДОД не были сориентированы на достижение экономического результата для наилучшего удовлетворения социального запроса и развития хорошей материальной базы, используя, в том числе, платные образовательные услуги. Они были нацелены, прежде всего, на предоставление разнообразной образовательной деятельности для детей и подростков для развития их способностей и общей культуры. Но в связи с тем, что в УДОД зачастую педагогами работали люди, не имеющие специального образования в своей области и тем более педагогического образования, «качество» персонала оставляло желать лучшего, а отсюда и низкая «производительность», неконкурентоспособность специалистов. В стабильной плановой экономике эти составляющие не играли ведущей роли и не обостряли ситуацию на общегосударственном уровне, то в условиях кризиса они резко усугубили положение УДОД [1].
Линейная модель управления преобладает в управлении учреждениями дополнительного образования детей, слишком авторитарна система управления в таких учреждениях. Однако необходимость повышения эффективности деятельности УДОД поворачивает их к принятию новой управленческой парадигмы, к анализу организационной культуры, выработке необходимых мероприятий по ее изменению, соответствующих изменениям внешней среды.
Проблемы развития управления в УДОД тесно связаны с управлением персоналом, так как особенностью УДОД является то, что основой образовательного процесса являются педагогический, учебно-вспомогательный и административно-управленческий персонал.
По мнению исследователей А. Воробьева, С. Жданова, Ю. Кузьминой все многообразие школ стратегического управления персоналом с достаточной степенью условности можно разделить на три группы [2].
К первой группе (концепции стратегической субординации) можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, они исходят из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента.
Вторая группа (концепции стратегического доминирования) включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента.
Третья группа концепций (концепции стратегического паритета) исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента.
Концепция стратегической субординации имеет ряд недостатков. Часть авторов концепции, предлагают классификацию стратегий управления персоналом, привязывая стратегию управления персоналом к стратегии развития организации или к этапу развития организации, другие авторы стратегию управления персоналом приравнивают к целям организации в области управления персоналом.
Положительными моментами концепции являются следующие. В российской теории стратегического управления персоналом она является наиболее разработанной, поэтому в ней учтен характерный опыт отечественных организаций. Функции управления персоналом подробно описаны и зависят от выбранной стратегии управления персоналом.
В концепции стратегического доминирования выделяют следующие недостатки. В концепции не описан процесс формирования и внедрения стратегии управления персоналом. Но зато описываются положения школы обучения, исходящей из доминирования стратегии управления персоналом. Школа стратегического менеджмента в современном мире является прогрессивной.
Объединение целей в области управления персоналом и общих целей организации является достоинством концепции стратегического паритета. Однако в данной концепции нет четкого разделения между стратегией организации и стратегией управления персоналом.
Таким образом, с точки зрения методики, авторы стратегий управления персоналом имеют достаточно широкие взгляды, как и в целом на понимание стратегии как инструмента эффективного управления организацией.
Профессионалы находят самые понятные и доступные формы и методики принятия стратегических решений в огромном разнообразии подходов, стратегий и методик. «Школа позиционирования», которая использует стратегический анализ многих классических моделей и так называемая «школа дизайна» с известным SWOT-анализом становятся одними из таких моделей. Эти методики являются скорее специальными, чем универсальными, применяемыми только к отдельным периодам стратегического анализа или определенным типам стратегий. Они не дают конкретного алгоритма на механизм формирования конкурентоспособности, стратегического преимущества, на стратегическое планирование и управление организацией.
Последнее время внимание ученых все больше обращается на модель стратегии «обучающейся организации», в связи с тем, что для подъема на новую качественную ступень необходимо учиться и приобретать новый опыт. Создание ключевой компетенции предприятия, его персонала становится основной задачей стратегии. Инновационное развитие приобретает обучающаяся организация и из неустойчивого явления превращается в стабильный коллектив. Так известный исследователь Г. Хэмел и его соавторы в своем труде отмечали [3], что “одна из самых сложных для копирования сторон организации – это принятые порядки и поведение, которые заложены в практику и опыт”. Трудно воспроизводимой инновацией становятся новые коллективные и индивидуальные знания и опыт. Задачей руководства организации становится не только выработка уникальных направлений в классических стратегиях, а в большей мере – мотивация сотрудников в развитии их способностей (стремление к непрерывному обучению), которые необходимы им для понимания и реализации улучшенных и более эффективных повседневных действий. То есть необходимо создать свои собственные труднокопируемые компетенции. Эта задача намного сложнее, чем привлечение инвестиций и дополнительных ресурсов для реализации разработанных стратегий. “Сущность трансформационных изменений заключается в фундаментальном изменении базы знаний организации”, – пишут авторы [3]. И далее: “Организации двигаются от формализованных систем сбора и обработки информации и стратегического планирования к более неформальным и гибким системам, основывающимся на межличностных связях и взаимоотношениях”. Эти характерные только для данной организации, скорее невидимые, а предполагаемые, накапливающиеся во времени, уникальные и продолжительные основные способности организации, которые невозможно копировать конкурентам, становятся источником возникновения невоспроизводимых свойств услуг (продуктов) и особых ценностей.
Термин “компетенция” употребляется для отображения способностей к конкуренции и интегрированию ресурсов в конкурентоспособные и труднокопируемые товары, услуги и ценности. Сравнивая с распространенной теорией компетенций авторы [3] обращают внимание на культуру организации, на поведенческие аспекты. Три взаимодействующих элемента составляют структуру компетенции: знания (данные, сами знания, информация), отношения (организационная культура, поведение), инновации (ноу-хау, способности, навыки).
Знания и отношения связывают: стратегическое видение, стратегическая логика, стратегическое размещение ресурсов. Организационная структура, нестандартная организация и отдельные процессы формируются знанием и инновациями. Все эти элементы компетенции объединяет конкретные повседневные процессы, опыт, действия. И все они могут быть эффективными только при взаимодействии с двумя другими. Структура компетенций является динамично развивающаяся система, поэтому ее можно определить как элемент широко используемых концепций стратегического управления, как “концепция динамических способностей” в ресурсной концепции и “ключевая компетенция” [4].
В образовании в последнее время используют стратегию, основанную на ресурсной концепции управления персоналом и концепции, основанной на знаниях. Так как образовательная организация может развиваться только при постоянном обучении и развитии ее персонала. УДОД и должно быть обучающимся.
Библиографический список
- Кудрявцев, Д.И. Особенности управления вузом в условиях модернизации высшего образования. // Общество: социология, психология, педагогика, 2011, №1-2 С. 59-65
- Воробьев, А. Д. Стратегическое управление персоналом. /Воробьев, А. Д., Жданов С. Б., Кузьмина Ю. А. // Управление персоналом-м. -М.:ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2008. т.№ 15.-С.48-53.
- Хэмел, Г. Стратегическая гибкость. / Хэмел, Г., Прахалад К., Томас Г., О’Нил Д. // СПб.: “Питер”, 2005. 381 с.
- Фаэй Лайм Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. / Фаэй Лайм, Рэнделл Роберт // М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004. 608 с.