УДК 336.71

ЛОЯЛЬНОСТЬ КЛИЕНТОВ БАНКА КАК ФАКТОР РОСТА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ

Бочарова Анна Игоревна
Кубанский государственный университет
студентка 4 курса экономического факультета

Аннотация
В статье рассмотрены понятие и основные виды лояльности клиентов банка, а также ее значимость для роста эффективности продаж банковских продуктов и услуг, представлена концепция оценки лояльности клиентов, порядок оценки, ее достоинства и недостатки, предложена система оценки, на основе существующей, адаптированная для банковского сектора.

Ключевые слова: банки, лояльность клиентов, привлечение клиентов, эффективное управление продажами


BANK CUSTOMER LOYALTY AS A FACTOR IN THE GROWTH OF SALES EFFICIENCY

Bocharova Anna Igorevna
Kuban state university
4th year student of economic faculty

Abstract
The article deals with concept and the basic types of bank customer loyalty, but also its significance for growth efficiency sales bank products and services, is presented concept evaluation loyalty customers, order of evaluation, it advantages and disadvantages, proposed system evaluation, based on existing, adapted for the banking sector.

Keywords: attraction of clients, banks, effective sales managment, loyalty customers, Net Promoter Score


Рубрика: Экономика

Библиографическая ссылка на статью:
Бочарова А.И. Лояльность клиентов банка как фактор роста эффективности продаж // Гуманитарные научные исследования. 2016. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2016/07/15863 (дата обращения: 29.09.2017).

В последнее время наблюдаются значительные изменения во взаимоотношениях банков с их клиентами, главной причиной здесь служит повышение процентных ставок и комиссий, а также постоянно снижающаяся доступность кредитных ресурсов, а также рост конкуренции между банками. Все это негативно повлияло на лояльность клиентов к банковской системе в целом. Таким образом, удержание и повышение лояльности существующих клиентов банка должно стать приоритетным направлением ежедневной деятельности банка.

Здесь необходимо рассмотреть понятие лояльность клиентов как регулярное приобретение и потребление продуктов и услуг, управляемое через сеть отношений с клиентом, и положительно влияющее на операционные показатели бизнеса.

Лояльность может быть сформирована как с помощью уникального, высококачественного продукт (как показывает практика, таковым он остается недолго, так как конкуренция в банковской сфере довольна высока), так и путем наиболее точных и грамотных действий со стороны персонала, порядка работы банка и подхода к клиенту. Таким образом, необходимо рассматривать лояльность клиента как результат взаимодействия двух элементов: экономической лояльности и эмоциональной лояльности.

Расходы на обслуживание экономически лояльного клиента меньше, чем та прибыль, которую он приносит. В настоящее время необходимо не просто  уделять внимание действиям менеджмента банка, направленным на  повторное обращение клиента, но и добиваться того, чтобы условия и объемы совершенных сделок не приносили банку убытки. Кроме того, нужно создавать такие условия, чтобы экономическая лояльность клиентов сохранялась на долгосрочную перспективу. Как показывает мировая практика «борьбы» за лояльность клиентов, увеличить время, в течение которого клиент экономически лоялен к банку, становится возможным только при условии наличия у клиента устойчивой эмоциональной лояльностии.

Может показаться, что эмоциональная лояльность – понятие, не поддающееся измерению и управлению. Однако на практике эмоции клиентов можно не только измерять, но и направлять в нужную сторону. В свое время возникла необходимость в том, чтобы измерить удовлетворенность, вероятность повторного выбора клиентом продавца услуги или товара, готовность совершения повторной покупки или повторного обращения. Решение было найдено и нашло свое отражение  в концепции чистого индекса поддержки (Net Promoter Score), или NPS. Согласно ей часть наиболее лояльных, в данном случае, к банку клиентов, готова принять на себя личные репутационные риски и позитивно рекомендовать данный банк на рынке (клиенты – промоутеры). Вторая часть клиентов, как правило, удовлетворена тем, как работает банк, но не готова принимать на себя репутационные риски и рекомендовать его (пассивные клиенты). И, наконец, третья часть клиентов – это клиенты, получившие негативный опыт обращения в банк и дающие ему «контррекомендации» на рынке (клиенты – детракторы).

Если рассматривать подробнее, то NPS выглядит следующим образом: при ответе на вопрос о вероятности рекомендации клиенты оценивают эту вероятность по шкале от нуля до десяти. Ноль баллов выставляют те, кто абсолютно не готов рекомендовать рассматриваемый банк. Десять баллов – категория клиентов, которая готова это сделать. Промоутерами называют тех, кто оценивает вероятность рекомендации на девять и десять баллов, пассивными – тех, кто выбирают семь и восемь баллов, а детракторы – клиенты, оценившие вероятность своего позитивного отзыва на баллы от шести до нуля включительно.

То есть, NPS представляется собой разницу между долей промоутеров и долей детракторов, причем чем выше доля промоутеров, тем выше NPS банка, тем больше позитивной информации о нем получает рынок и тем больше потенциальных клиентов его выберут [1].

Данная концепция довольно четко оценивает эффективность программ лояльности, используемых в бизнесе, но во многом недостаточно адаптирована для сферы услуг, к которой относится деятельность банков. Одна из причина сложившейся ситуации в сложности получения надёжных результатов. Дело в том, что при проведении традиционных опросов или анкетирования (используемых в NSP) в сфере услуг, все выборки всегда смещены в сторону менее обеспеченных групп населения [2, c.43]. Известно, что представителей среднего класса (наиболее привлекательная целевая аудитория для данного сегмента) непросто мотивировать отвечать на вопросы. Обычно при использовании NPS вопросы задаются на следующий день. В данном случае их нужно задавать сразу после совершения клиентом операции, что ещё более усугубляет ситуацию. Есть ещё несколько спорных вопросов. Например, по какой внутренней шкале целесообразно оценивать вероятность рекомендации, и одинакова ли эта шкала, например, для разных стран и даже городов внутри одной страны. Ведь смещение шкалы хотя бы на 10% влечет серьезную ошибку и попадание в другую категорию. А это означает то, что результаты непереносимы. Вместе с тем, сложности возникают с той категорией клиентов, которые отказались принять участие в исследовании (отвечать на вопросы). Очевидно, что чем больше таких клиентов, тем менее достоверны результаты исследования.

Таким образом, индекс NPS логично адаптировать для банковского сектора. Его расчет позволит определить, насколько удовлетворены и лояльны  клиенты, стоит ли использовать различные инструменты повышения лояльности и на какие группы клиентов их направить.

Адаптация заключается в следующем [3]:

  1. При проведении исследования помимо Индекса Эмоциональной Лояльности (аналог NPS, доля положительных ответов за вычетом отрицательных), необходимо также учитывать, какова доля клиентов, принявших участие в опросе, а также насколько достоверна полученная информация.
  2. В сфере услуг вопрос: «С какой вероятностью Вы бы рекомендовали нас своим знакомым?» целесообразно заменить вопросом: «Вы бы рекомендовали нас своим знакомым?» Следовательно, будет предполагаться лишь три варианта ответа: да – промоутер, нет – детрактор (критик), затрудняюсь ответить – пассивный клиент (нейтральная точка зрения) вместо сложной для клиента десятибалльной шкалы. В таком случае скорость и простота прохождения опроса для клиента увеличится, не затронув уже наработанную лояльность.
  3. Клиенту необходимо предлагать лишь один главный вопрос, так как большое количество вопросов часто воспринимается негативно, заведомо снижая лояльность. Вместе с тем, для ответа на все вопросы, клиенту нужно больше времени, что зачастую отталкивает. Поэтому велика вероятность, что многие будут выбирать первый попавшийся ответ, снижая достоверность исследования.

Некоторые аспекты лояльности клиентов рассмотрены в исследовании Интернет-коммерции, где банки выступают связующим звеном в осуществлении хозяйственных операций участников рынка [4, c. 27].

Для того, чтобы эффективно управлять лояльностью клиентов, необходимо не только её измерять, но также и вовремя разбираться с причинами, по которым клиенты перестают быть лояльными. По нашему мнению, наиболее эффективным является проактивное управление лояльностью, когда поставщик услуги не ждёт, пока клиенты начнут жаловаться, а заранее контролирует все факторы, которые могут повлиять на их лояльность [5, c. 63].

Стоит отметить, что тема лояльности клиента весьма актуальна, и интерес к ней продолжает расти. Во многом ажиотаж вокруг этих программ обусловлен переходом организаций от обычного CRM (Customer Relationships Management), который является одним из базовых инструментов клиентоориентированности, к бизнес CRM – электронному варианту CRM на базе интернета. Рассмотрим CRM-системы подробнее.

Среди множества инструментов, которые «подстегивают» клиента на то, чтобы снова и снова возвращаться в банк, есть один, заслуживающий особого внимания. Customer Relationship Management позволяет предложить правильный продукт правильному клиенту через правильный канал оптимальным способом. Другими словами, банк не просто «завлекает» клиента бонусными программами и особыми предложениями, а убеждает его в том, что знает наверняка, какая услуга нужна этому клиенту и как ее эффективнее всего предоставить.

В рамках данного исследования сделан анализ реального опыта внедрения CRM-систем и их технологической составляющей, а также эффективности такого внедрения на примере крупнейших российских банков. Результаты анализа представлены в таблице 1 «Эффективность и особенности внедрения CRM-систем в российских банках».

Информационной базой систематизированного материала послужили сайты коммерческих банков и обзоры новостей из открытых источников прессы (ресурсы Интернет).

По некоторым банкам (Инвестиционный банк Кубани; Райффайзенбанк; Банк Центр-Инвест; Кубанский универсальный банк; Банк Кубань Кредит, Home Credit Банк) в таблице отсутствует часть информации. Это не означает, что банк  не применяет CRM-системы или отдельные технологические платформы, а лишь говорит об отсутствии информации в результате поискового запроса в Интернете посредством поисковых систем «Яндекс» или «Google». Соответствующее примечание отражено в таблице.

Таким образом, многие российские банки уже получили возможность применить клиентоориентированный подход, используя CRM-системы на различных технологических платформах, а также оценили плюсы использования высокотехнологичных банковских инструментов и бизнес-аналитики. Анализ показал, что в данном случае каждый банк использовал систему по-разному в соответствии с целями своего развития: увеличить эффективность продаж, мотивировать и переквалифицировать персонал, оптимизировать документооборот, сократить время на совершение одной операции и т. п. Однако использование высокотехнологичных систем не является панацеей, эффективность их использования напрямую зависит от человеческого фактора, а именно специалистов и менеджмента банка, которые будут их применять. Интересным способом использования CRM-систем с целью роста эффективности продаж является их  применение банками, имеющими развитую филиальную сеть, и  сталкивающимися с проблемой недостаточной информированности о том, что происходит в отделениях при работе с корпоративными клиентами, когда электронная почта как инструмент оперативной коммуникации просто не справляется с задачами, стоящими перед сотрудниками центрального офиса.

Хорошим решением может стать создание специального программного модуля на основе CRM, который поможет сотрудникам, ответственным за продажу банковских продуктов корпоративным клиентам:

-        запланировать, как и на какой стадии проводить переговоры с ключевыми клиентами;

-        определить сотрудников банка, которые будут сопровождать переговоры по той или иной сделке;

-        определить, какие продукты предлагать тому или иному клиенту;

-        получать всю необходимую информацию о состоянии перегово­ров с потенциальными клиентами в разрезе каждого сотрудника;

-        оценить качество взаимодействия с клиентом на предмет соответствия стандартам банка и решить, требуется ли помощь сотрудников центрального офиса;

-        в режиме онлайн отслеживать процесс продаж в целом по банку;

-        прогнозировать выполнение плановых показателей по продажам корпоративным клиентам.

Таким образом, примеров успешного внедрения CRM-систем в банковской практике достаточно, чтобы сделать выводы о целесообразности использования системы в деятельности коммерческих банков в части совершенствования взаимоотношений с клиентами в том случае, если банк готов к этому и ставит перед собой конкретные цели и задачи.

Таблица 1 - Эффективность и особенности внедрения CRM-систем в российских банках [составлено автором]

Наименование
банка

Использование CRM-систем

Дата внедрения

Технологическая платформа

Особенности и результаты применения (сферы, формат применения)

Райффайзенбанк

да [6]

2010 год

Oracle Siebel CRM

н/д*

Альфа Банк

да [7]

2001 год

SalesLogix CRM

Развитие CRM-системы позволило руководству банка пользоваться инструментом, с помощью которого можно получать измеряемую оценку эффективности подразделений продаж. CRM-система SalesLogix интегрирована с центральной информационной системой банка, что позволяет менеджерам продаж быть информированными о финансовом положении клиентов, чтобы использовать ее при выработке решений. Кроме того, с внедрением системы стали успешно разрешаться проблемы конкуренции продающих подразделений, с большей вероятностью прогнозируются финансовые результаты работы продавцов.

Кубань кредит

да [8]

2014 год

н/д*

Был автоматизирован и оптимизирован операционный фронт-офис: процессы оформления вкладов, текущих счетов и карточных продуктов.

УБРиР

да [9]

2005 год

SAP CRM

Внедрение CRM позволило Банку существенно повысить конкурентоспособность, предугадывать нужды клиентов и, главное, предоставить качественные и доступные услуги.

Банк Москвы

да [10]

2006 год

Quick Win Solutions CRM В 2006 году технология позволила обеспечить долю перекрестных продаж кредитов на уровне 40% от общего объема продаж.
Далее по результатам внедрения прирост продаж  кредитов, например, в 2012 году составил 231% по сравнению с 2011 годом.

Крайинвестбанк

да [11]

2013 год

Oracle Siebel CRM

Система позволила проводить более эффективную работу с клиентами, действовать в зависимости от потребностей каждого конкретного клиента

Россельхозбанк

да [12]

2015 год

Oracle Siebel CRM

При помощи внедрения системы Банк рассчитывает оптимизировать процесс продаж, улучшить обслуживание за счет сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, а также за счет оптимизации бизнес-процедур и последующего анализа результатов работы.

Инвестиционный банк Кубани

н/д*

Есть перспективы к внедрению систем управления лояльностью клиентов, так как банк ведет работу с корпоративным сектором и заинтересован в прочных и длительных взаимоотношениях с клиентами.

Сбербанк

да [13]

2008 год [14]

 Oracle Siebel CRM

Система «CRM Корпоративный» содержит полное досье клиентов, включая информацию об объемах продаж, экономических показателях, схемах реализации сделок, контактах с клиентами.

Уралсиб

да [15]

2009 год

 Oracle Siebel CRM

В ходе проекта была создана единая база крупных корпоративных клиентов банка с указанием их принадлежности к холдингам. Внедренное CRM-решение позволило консолидировать данные о клиентах и повысить эффективность работы клиентских менеджеров банка за счет прозрачности процесса закрепления клиентов за сотрудниками. В частности, система обеспечивает генерацию и согласование «Плана Развития Бизнеса Клиента» – основного документа при вынесении сделки на рассмотрение Кредитного Комитета.

Кубанский универсальный банк

н/д*

Наличие перспектив к внедрению систем управления лояльностью клиентов (наличие широкой клиентской базы и постоянных клиентов, заинтересованных в предоставлении услуг на выгодных условиях)

Центр-Инвест

да [16]

2014

н/д*

Например, автоматизация кредитных процессов позволила на 25% сократить время обработки заявки и увеличить контроль кредитного процесса. Что важно, данные показатели достигнуты при том, что банк Центр-инвест не создавал «конвейер» однотипного стандартизированного кредитования, а выдержал подход индивидуальных предложений для каждого клиента.

* По представленным банкам нет данных об использовании CRM-систем в открытых источниках. Это не означает, что технология не применяется в банках, а лишь говорит об отсутствии информации в результате поискового запроса в Интернете посредством поисковых систем «Яндекс» или «Google»

Кроме того, по нашему мнению, для того, чтобы лояльность клиентов была не просто набором абстрактных бонусных программ и акций, а слаженной системой, работа которой приводила бы к росту эффективности продаж, необходимы:

а) действительно объективная система оценки лояльности (здесь ключевым моментом выступает расчет модифицированного под сферу услуг NPS), причем система мониторинга настроений и пожеланий клиентов должна быть ненавязчивой, а вопросы лаконичными;

б) полученные результаты оценки должны грамотно интерпретироваться, а упущения в системе взаимоотношений с клиентами вовремя  исправляться, причем выбор путей корректировки должен соответствовать стратегии развития банка и его специфике, включая особенности сотрудников и менеджмента банка;

в) применение высокотехнологичных систем, таких как CRM-системы, если это обоснованно и нацеленность на качество услуг и обслуживания.


Библиографический список
  1. [Электронный ресурс]// Режим доступа     http://www.marketing.spb.ru/lib-research/segment/nps.htm
  2. Черкашин Павел Александрович Ч-48 Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами. – М.: ООО «ИНТУИТ.ру», 2004, 384 c.
  3. [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/soft/crm/nps_retail.htm
  4. Козырь Н.С., Козенко В.В. Повышение конкурентоспособности российских компаний посредством Интернет-коммерции в рамках ВЭД // Современные технологии управления. 2015. № 5 (53). С. 25-31.
  5. Толстова А.З., Гетманова А.В. Бенчмаркинг как инструмент эффективности банковской деятельности // Экономика: теория и практика. 2015. № 3 (39). С. 62-66.
  6. [Электронный ресурс]// Режим доступа:   http://www.raiffeisen.ru/common/img/uploaded/files/about/annualreport/raiffeisen-annual02-ru-2010.pdf
  7. [Электронный ресурс]// Режим доступа:   http://www.raiffeisen.ru/common/img/uploaded/files/about/annualreport/raiffeisen-annual02-ru-2010.pdf
  8. [Электронный ресурс]// Режим доступа:   http://www.crmonline.ru/inpractice/practice11.php
  9. [Электронный ресурс]// Режим доступа:   http://www.community.terrasoft.ru/bc/practice/10875
  10. [Электронный ресурс]// Режим доступа:   http://www.jetinfo.ru/stati/sozdanie-edinoj-sistemy-roznichnykh-prodazh-na-platforme-sap-crm-dlya-uralskogo-banka-rekonstruktsii-i-razvitiya
  11. [Электронный ресурс]// Режим доступа:   http://bankir.ru/publikacii/20131107/vnedrenie-crm-glavnyi-kriterii-reshenie-biznes-zadach-banka-10004180/
  12. [Электронный ресурс]// Режим доступа:   http://www.navat.ru/news/20131101/01.html
  13. [Электронный ресурс]// Режим доступа:   http://www.osp.ru/cio/2012/01/13012613/
  14. [Электронный ресурс]// Режим доступа:    http://www.scienceforum.ru/2015/1356/10016
  15. [Электронный ресурс]// Режим доступа:    http://www.cnews.ru/news/news/bank_uralsib_stroit_crmsistemu_na
  16. [Электронный ресурс]// Режим доступа:   https://www.centrinvest.ru/ru/about/news/22936/

 



Все статьи автора «Бочарова Анна Игоревна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: