В условиях ограниченности многих видов материальных, технических, сырьевых, финансовых и других ресурсов эффективно действующая мотивация дает возможность обеспечить достижение успеха в профессиональной деятельности фирмы посредством стимуляции человеческого капитала, т.е. без значительных финансовых вложений, именно это делает проблему мотивации актуальной для большей части хозяйствующих субъектов в конъектуре кризиса.
Попытки современных ученых и практиков создать подходы к мотивации и стимулированию работников, которые эффективно «работают», во многих случаях являются непродуктивными из-за высокого уровня сложности и необусловленности факторов мотивации и процессов, связанных с ними.
При исследовании данной проблемы появилось мнение о том, что заинтересованность персонала в трудовых высотах является источником повышения эффективности функционирования организации, которое обязательно для реализации ее стратегии, является залогом приращения рыночного потенциала и конкурентного статуса.
Так, мотивация увеличивает производительность труда почти в 1,5 раза, в то время как демотивация снижает в несколько раз, она позволяет сократить опоздания на 90%, прогулы на 18-50%. При высокой мотивации работник может реализовать свой профессиональный потенциал достаточно полно – на 70–80%, в то время как при низкой мотивации – на 20–30%. При усилении мотивации сотрудников можно в 2–3 раза увеличить их трудовую отдачу [1, с. 90].
Итак, мотивация — это побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, который задает его направленность; способность человека удовлетворять свои потребности в результате определенных действий. Так, Л. Якокки (один из самых выдающихся менеджеров) говорил, «когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей».
Но, классические подходы к мотивации не всегда имеют успех в их практическом применении, ведь они обладают определенными ограничениями. Данная проблема связана с попытками обобщения в решениях вопросов мотивации. Предпринимаются попытки типичного воспроизведения известных теорий мотивации, копирующих пройденный опыт, именно это не позволяет достичь желаемых результатов и, более того, может дать эффект, прямо противоположный тому, который ожидается [2, с. 52].
Большая часть классических теорий мотивации, имея безоговорочную значимость, не всегда успешно работает на практике, так как большинство из них были сформированы на Западе во второй половине XX в., и не учитывают вызовов современной социально-экономической среды:
1.уровень требований работников возрос;
2. ценностные ориентиры изменились;
3.наступил прорыв научно-технических достижений;
4.изменился динамизм факторов рынка;
5.обострились конкурентные отношения и др.
Если неумело применить теории мотивации, то могут возникнуть сбои различного типа, средства, потраченные на систему мотивации не оправдают себя, а разочарованный в своей деятельности управленец решит прибегнуть к вековому способу «кнута и пряника». Причина подобных неудач видится, прежде всего, в обобщенном, «плоском» видении путей решения проблем мотивирования работника.
Наиболее продуктивными являются те подходы к мотивации и стимулированию, которые напрямую связаны с преобразованиями в корпоративной части организации:
- Изменить поведение и ожидания работников;
- Развить содержание работы;
- Определить постановку целей деятельности.
Среди наиболее значимых теорий: теории «обогащения труда», «гуманизации труда», «качества трудовой жизни», «участия работников в управлении», «наделения властью», «управления по целям», «витаминная» модель мотивации [2, с. 60].
Эти концепции рассматривают работника как личность, которой движут разнообразные мотивационные стимулы, их учет является не только важным фактором личностного роста, но и мощным рычагом повышения эффективности системы управления в целом.
Теория «обогащения труда» (Дж. Хэкмен и Дж. Олдхем в 1980 г.). Основана на предложении о том, что совершенствование ключевых характеристик рабочего процесса дает возможность повысить мотивацию работников, степень их удовлетворенности трудом [3, с. 78].
Данная теория предполагает появление рабочих мест, характеризующихся многообразием содержания деятельности, наличием больших умений и знаний в определенной сфере, также работники обязаны подходить ответственно к процессу планирования, управления и контроля за собственной деятельностью.
Теория «качества трудовой жизни».
Является совокупностью показателей, которые характеризуют экономические, организационные, социальные, моральные и психологические условия труда работников, а также влияние этих показателей на конечные результаты деятельности организации.
«Витаминная» модель мотивации.
Была разработана П. Б. Уорром, который разделял мотивы на две группы в зависимости от их действия на человеческое поведение, он провел аналогию с действием разных витаминов на здоровье человека. Недостаток витаминов – (гиповитаминоз), переизбыток – (гипервитаминоз) одинаково отрицательно влияют на работоспособность организма.
Исходя из данной теории, человек в процессе профессиональной деятельности должен получать оптимальное количество «витаминов» – факторов мотивации для поддержания необходимого уровня удовлетворенности работой.
Теория «наделение властью».
Данная теория предполагает возможность предоставления всем работникам автономии при расширении их доступа к нужной информации и по контролю над рабочими задачами.
Использование теории на практики помогает управляющему добиться существенной активизации производительности труда, так как теория способствует творческому труду, когда работники могут самостоятельно принимать решения о методах выполнения рабочих заданий. Большинство приходящих в организацию сотрудников хотели бы добиться высоких показателей, и наделение властью позволяет реализовать эту мотивацию.
Метод «управление по целям».
Это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, чтобы руководство компании и ее сотрудники, разделяли цели и понимали, что они означают для организации. Главной идеей данного метода является корпоративный процесс определения цели, конкретизации направления действий и конечного принятия решений. Также, стоит отметить, что одной из важных частей метода является сравнение фактической полезности деятельности сотрудников с установленными стандартами [4, с. 5].
В результате работы с данными теориями, можно сделать вывод о том, что все они направлены на повышение продуктивной деятельности работников посредством грамотного использования всех необходимых элементов стимулирования, что в свою очередь приводит к успешному функционированию организации.
В современной системе стимулирования огромную роль, также, имеет внедрение грамотной системы стимулирования работника, за счет индивидуального подхода, ведь только в условиях гибкой системы стимулирования работник, обговорив с работодателем, может сам выбирать льготы и услуги, которые несут определенную для него актуальность.
Исходя из этого, следует рассмотреть льготы, которые были предложены исследователями в сфере стимулирования. «Льгота с высокой действенностью» (Дороти и Ланс Бергер) – это льгота, «которая важна для сотрудников и создает у них ощущение, что она стоит гораздо больше реальных затрат на ее «предоставление».
Льготой с высокой действенностью является даже самая незначительная услуга, которая не предусматривает огромных вложений, но она способна оказать большее влияние, чем остальные дорогостоящие услуги только потому, что является востребованной и удовлетворяет насущные потребности сотрудника.
Способы организации льгот:
- «Комплексный обед» (табл.1.)
На выбор всем сотрудникам предоставляются несколько пакетов услуг, заранее подготовленных, разных по содержанию, но примерно одинаковых по стоимости. Различия в наборах зависят от категории сотрудников, для которых будет составлен такой набор [5, с. 4].
Таблица 1 – Варианты наборов услуг по программе «комплексный обед»
- «Буфет» (табл.2.)
Основная идея заключается в том, что сотрудник при выборе определенного набора услуг, имеет право увеличить объем одной услуги за счет уменьшения объема другой. В итоге он может использовать две услуги но в тех пропорциях, которые больше всего удовлетворяют его потребности.
Таблица 2 - Варианты наборов услуг по программе «буфет»
- «Кафетерий»(табл.3.)
Как способ организации социального пакета данный комплекс осуществляется «методом избирательности». Составляющие элементы пакета формируются таким образом, что работник самостоятельно в пределах установленной суммы способен выбирать из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем периоде [5, с. 6].
Таблица 3 – Варианты наборов услуг по программе «кафетерий»
|
Льгота (период действия — календарный год) |
Стоимость, руб. |
|
Медицинская страховка |
30 000 |
|
Абонемент в спорт-клуб |
26 000 |
|
Оплата питания |
40 000 |
|
Оплата услуг сотовой связи |
12 000 |
Таким образом, компании следует проводить огромное количество опросов, осуществлять аналитическую работу, затрачивать человеческие, временные, технические и финансовые ресурсы, чтобы подстроиться под сотрудника и обеспечить ему такое предложение, от которого он не сможет отказаться. У сотрудников, только если социальный пакет подобран правильно, меняется отношение к компании, а именно:
- Происходит уменьшение текучести кадров, повышается лояльность,
- работники начинают ассимилировать себя с данной компанией,
- работники чувствуют, заботу и уверенность в том, что их мнение учитывается.
Но, как известно, внедрение гибкой системы требует от компании финансовых и административных затрат, а также правильного выбора способа подачи льгот для эффективного результата.
Итак, в современных реалиях соответственно необходимо использовать современные методы мотивации, которые должны подбираться индивидуально под каждого сотрудника, так как при использовании только классических стандартизированных теорий, у компании почти нет шансов добиться прогресса в своей деятельности.
Библиографический список
- Организационное поведение (Теория менеджмента: Организационное поведение). Практикум: Учебное пособие/Т.П.Хохлова – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 256 с.
- Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям “Управление персоналом”, “Организационное поведение”, “Мотивация персонала” / Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г., – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 312 с.
- Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии : учеб. пособие / А.В. Ребров. — М. : ИНФРА-М, 2016. — 346 с.
- Кравец М.В. Гибкий подход к организации социального пакета сотрудников организации [Электронный ресурс]. URL: http://e-journal.spa.msu.ru/uploads/vestnik/2015/vipusk__50._ijun_2015_g./soziologija_upravlenija/kravets.pdf
- Хохлова Т.П. Современные мировые концепции мотивации и стимулирования – вектор повышения организационной эффективности. [Электронный ресурс]. URL: https://www.sworld.com.ua/simpoz5/83.pdf