Проблема построения эффективной системы внутренних коммуникаций в современном бизнесе интернациональна. По данным одного из опросов сотрудников английских компаний, 39% работников заявили, что нужная им информация доходит до них слишком поздно, а 62% сообщили, что распространяемая в компании информация вообще не имеет отношения к профессиональной деятельности [1]. Вследствие этого до 60% опрошенных высказали желание сменить работу. Однако всем известно, что всякая смена состава, текучесть персонала требует серьезных вложений в адаптацию. Требуется до 3–9 месяцев, чтобы новые сотрудники вышли на уровень «самоокупаемости» (когда экономический результат деятельности новичка превышает вложенные в него инвестиции).

В 2000–2004 гг. консалтинговая компания Booz Allen (www.boozallen.com) провела пролонгированное исследование о влиянии коммуникаций на эффективность компании. Как показали результаты исследования, показатель ROI (Return On Investment) для компаний, эффективно построивших систему внутренних коммуникаций, составил 91%. Для компаний, в которых система внутренних коммуникаций оказалась неэффективной, данный показатель опустился ниже 58%. Из результатов этих исследований становится ясно, что выстраивание эффективных внутренних коммуникаций является приоритетной задачей для руководства многих предприятий и компаний [2].

По данным директора агентства INSIDE PR А. Несмеевой, в подавляющем числе компаний (до 89%!) эффективность внутренних коммуникаций связывают с активностью линейных менеджеров, ведь управленцы низового звена, в частности мастера, проводят около половины своего рабочего времени в общении. При этом они много общаются со своими подчиненными (вертикальные связи), немного с другими мастерами (горизонтальные связи) и совсем мало со своим начальством (вертикальные связи). Такова архитектоника коммуникаций в линейном звене управления современных компаний.

Характер коммуникационной сети в компании, безусловно, определяет её влияние, как на сокращение, так и увеличение разрывов между посланными и полученными значениями потоков посланий (сообщений), в результате чего соответственно деятельность персонала компании может отличаться большей или меньшей эффективностью. Среди существующих коммуникационных сетей для групп работников разной численности выделяют основные типы: круг, сложный круг, цепь, колесо (табл. 1). Централизованность информационных контактов завязана на степень свободы субъектов – участников коммуникации. Ясно, что она существенно выше в конфигурациях без центра.

Таблица 1 – Характеристика коммуникационных сетей

Структуры, где подчиненные общаются лишь через начальника, представлена в сетях типа «колесо». В них данное лицо занимает центральное место в коллективе и большинство членов группы при определении своей позиции сориентированы на центр. Это связано с лидерским потенциалом лица, находящего в центре, его возможностями существенного социального влияния на других членов группы. Оно также связано с ответственностью за передачу информации и принятие решений.

При соединении членов группы между собой как звеньев цепи, где каждый поддерживает контакт с кем-то одним, образуется сеть типа «цепь», она отражает структуру горизонтальных связей. В сетях типа «круг» члены группы коммуницируют лишь с теми, кто расположен рядом с ними.

Примером полностью децентрализованных групп служат «всеканальные» сети. Они используются тогда, когда необходимо участие всех членов в решении сложных проблем. Этот подход называют открытыми коммуникациями.

Осмысление путей повышения эффективности коммуникаций в низовом управленческом звене неизбежно ведет к мысли о необходимости выхода на уровень системы более высокого порядка – надсистемы. Это движение логично диктуется выводами, следующими из доказательств теоремы К. Гёделя «О неполноте» [3], суть которой состоит в том, что при невозможности получения ответа об истинности или ложности некоего утверждения в рамках рассматриваемой системы, следует перейти к поиску такого ответа в «более полной системе» – системе более высокого порядка. В кибернетике аналогом этого движения является принцип внешнего дополнения, предложенный Ст. Биром [4]. Речь идет о наращивании коммуникационной культуры в российских компаниях – ключевой составляющей организационной (корпоративной) культуры.

Именно поэтому в последние годы заметен рост интереса многих ведущих компаний страны к достижению высоких результатов бизнеса за счет повышения уровня вовлеченности работников. В ряде государственных корпораций и научных центров России, а также страховых компаний и предприятий («Росатом» (ФГУП «ПО «Маяк» (г. Озёрск), ФГУП «РФЯЦ-ВНИИТФ» им. акад. Е.И. Забабахина» (г. Снежинск). ФГУП «Приборостроительный завод» (г. Трехгорный), ФГУП ФНПЦ «ПО «Старт» им. М.В. Проценко» (г. Заречный), ФГУП «ГНЦ РФ – Физико-энергетический институт имени А.И. Лейпунского», страховая компания «Intouch» и др.) уже появились проектные офисы по повышению вовлеченности и внутренним коммуникациям, ведутся системные исследования восприятия компаний сотрудниками, оценки факторов, влияющих на их мотивацию, степени удовлетворенности работников [5–7]. Они опираются на систему моделей, разработанных в разное время компаниями Aon Hewitt, Gallup, Hay Group и Towers Watson.

Важность реализации мероприятий наращивания вовлеченности обусловлена тем, что, по данным компании «Экопси консалтинг», уровень вовлеченности персонала в российских компаниях в 2013 г. составил лишь 66%, тогда как «зона позитива» начинается с 75%. Вовлеченность – весьма эффективный способ наращивания выручки компании без увеличения зарплаты её сотрудникам. По данным Института Гэллапа компании с высоким уровнем вовлеченности превосходят своих конкурентов по чистой прибыли на 18%, развиваясь более высоким темпами, чем другие компании в тех же отраслях [8].

В компании AXES Management (это партнер Aon Hewitt в России) даже подсчитали, что ежегодные трудовые потери в Российской Федерации из-за низкой вовлеченности персонала составляют 228 млрд долларов (!).

Более того, исследования Института Гэллапа свидетельствуют, что у компаний с высокой вовлеченностью персонала по сравнению с другими игроками рынка продуктивность выше на 8%, текучка ниже на 14%, травматизм – на 25%, количество прогулов – на 3%. При этом компании, где уровень вовлеченности максимально высок, в два раза рентабельнее своих конкурентов [7].

Вовлеченность сегодня трактуется как физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние приверженности компании, мотивирующее сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Есть следующие уровни приверженности: 1) удовлетворённость (человека в целом устраивает компания, где он работает (зарплата, условия труда, возможности обучения), здесь он будет работать, но не прикладывая особых усилий; 2) лояльность (сотруднику нравится компания и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий); 3) вовлечённость (человек радеет за компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше, что можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, считая долгом внести свой вклад в его процветание).

Изначально понятие вовлечённости использовалось социальными психологами для оценки степени адаптации людей к роли. Однако позже исследование вовлечённости персонала стало использоваться компаниями для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки качества работы менеджеров и HR служб.

Под высокой вовлеченностью понимается совокупность трех поведенческих индикаторов – готовность сотрудников позитивно отзываться о компании (1), продолжать в ней работать (2) и готовность показывать исключительные результаты для успеха компании (3). Уровень вовлечённости определяется на основе ответов сотрудников на шесть вопросов (табл. 2).

В одной из публикаций обращается внимание на интересное исследование, проведенное консалтинговой компанией Towers Perrin в июне 2009 г. [9]. Сотрудникам было предложено выбрать наиболее значимые из 75 потенциальных факторов вовлеченности. Оказалось, что самый важный фактор – уверенность в том, что работодатель искренне заинтересован в благополучии сотрудников. Исследования лишний раз подтверждают, что доверие – один из ключевых факторов вовлеченности персонала. Ведь главная идея управления вовлеченностью – формирование корпоративной культуры соучастия, когда философия управления и система ценностей направлены на включение сотрудников в процесс совершенствования и увеличение личной заинтересованности в успехе компании.

Широкое распространение модели Gallup (опросника Q12) обычно связывают с тем, что база Института Гэллапа в исследовании вовлеченности сегодня – одна из крупнейших. Её распространенность в России во многом связана с тем, что опросник Q12 есть в свободном доступе и его несложно интерпретировать. Вместе с тем модель «Бриллиант» компании Aon Hewitt является более развернутой, т.к. включает 21 фактор, которые позволяют воздействовать на включенность сотрудников в рабочий процесс. Факторы (их часто именуют в публикациях драйверами) объединены в 6 групп: 1) работа; 2) люди; 3) возможности; 4) вознаграждение; 5) процедуры; 6) качество жизни. В ходе измерения вовлеченности изучается и приоритетность факторов, что позволяет затем сфокусироваться на улучшении самых важных для сотрудников аспектов. Более объективной методику делает также то, что исследование вовлеченности проводится на трех уровнях: работников, менеджмента и HR-службы. Компания получает статус лучшего работодателя по методике Aon Hewitt в том случае, если все три элемента взаимодействуют эффективно: довольны работники, менеджмент адекватно оценивает ситуацию внутри компании, а HR-служба поддерживает стратегический курс.

Таблица 2 – Модель вовлеченности персонала по Aon Hewitt

Подтвердим нашу мысль фактами. Например, в закрытом исследовании компании Accenture «High Performance Workplace» отмечается, что стратегию организации, как правило, понимают лишь 40% работников компаний. Исправить положение могут менеджеры – «сердце организационной культуры». Уважение к подчиненным и деятельное участие в профессиональном развитии сотрудников положительно сказываются на показателях вовлеченности. Кроме того, особую роль в росте вовлеченности персонала играют эффективные коммуникации. Так, в ходе ежегодного исследования в Microsoft выяснили, что сотрудники, хорошо осведомленные о последних событиях в компании, получают лучшие отзывы клиентов [10].

1. http://www.aksionbkg.com/library/112/?i_9432=87093
2. Бичук, М.Н. Повышение эффективности внутренних коммуникаций за счет внедрения многофункционального сетевого портала / М.Н. Бичук. – http://journal.itmane.ru/node/94).
3. Успенский, В.А. Теорема Гёделя о неполноте / В.А. Успенский. – М.: Наука, 1982.– 110 с.
4. Бир, Ст. Кибернетика и управление производством / Ст. Бир. – М.: Наука, 1965. – 392 с.
5. Терентьева, Т. Вовлеченность – как это работает на практике! / Т. Терентьева, М. Фломина. – М.: HR&Trainings EXPO 2013. – http://www.trainings.ru/ f/1/pics/2013_Flomina_Conference.PDF
6. Вовлечённость сотрудников ФГУП «ГНЦ РФ – Физико-энергетический институт имени А.И. Лейпунского». – Aon Hewitt, 2011 (июль). – http://www.ippe.ru/prc/news-11/ppt/vovl-sotr-ippe.ppt
7. Фуколова, Ю. Фирменный допинг. Как научить сотрудников гореть на работе / Ю. Фуколова // Коммерсантъ Секрет Фирмы. – 2014. –№ 10. – С. 28. – http://www.kommersant.ru/doc/2565173
8. Павлюк, А.Ю. Вовлеченность сотрудников как фактор эффективности бизнеса / А.Ю. Павлюк, Г.Ф. Яричина. – http://conf.sfu-kras.ru/sites/mn2011/ thesis/ s4/s4_046.pdf
9. Крымская, Е. Наивысшая ступенька приверженности / Е. Крымская. – http://otdelkadrov. by/number/2014/8/8201415/
10. Захарова, А. Волшебные драйверы вовлеченности персонала / А. Захарова. – http://hr-portal.ru/blog/volshebnye-drayvery-vovlechennosti-personala

Все статьи автора «Лихолетов Валерий Владимирович»