Существует несколько определений понятия «проект», каждая научная школа дает свое определение, но смысл и главная идея в них одна. В первую очередь, необходимо дать общее определение проекту. Проект в дисциплине управления проектами (PM) – это целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги [1]. Анализируя существующие понятия проекта разных научных школ, можно сделать вывод, что понятия и определения незначительно отличаются, а, если собрать их воедино и оставить, только то, что присуще всем определениям, то мы получим следующее определение: проект – целенаправленное, планируемое, контролируемое изменение состояния, какой-либо (любой) системы, в условиях ограниченности ресурсов и времени, с использованием определенных средств и методов [2, 3]. У каждого проекта есть цель, будь то создание продукта или полет в космос, нет цели – нет проекта, цель же в свою очередь – это конечный желаемый результат. Определяется цель в результате планирования. Планирование – важнейшая составляющая любого проекта, это шкала времени, с нанесенными на нее работами, материально-техническими ресурсами, содержанием, методами, взаимосвязями необходимыми для достижения цели. Кроме планирования существуют еще важные функции управления проектами – это контроль. Контроль – система мониторинга процесса достижения намеченных целей проекта, в рамках контроля мы сравниваем, план с фактическими результатами, в случае расхождений необходима корректировка.

Проект имеет жизненный цикл, который разбивается на несколько фаз, в процессе жизненного цикла проект зарождается, разрабатывается, реализуется и завершается. Концептуальная фаза и фаза разработки проекта – это очень важная часть осуществления проекта, и к сожалению, отечественные проектные менеджеры придают этим фазам проекта недостаточно внимания [4]. По американским стандартам концептуальная фаза может разрабатываться до 7 лет, в свою очередь, фаза реализации занимает не более 1-2 лет даже для достаточно крупных проектов, и на наш взгляд, это верно – чем тщательнее проработан проект, тем менеджера меньше трудностей ожидает на стадии реализации.

Рассмотрим более подробно фазы жизненного цикла проекта. Прежде всего, разработка проекта позволяет рассмотреть несколько альтернативных вариантов развития событий (реализации проекта), которые рассматриваются на стадии концепции проекта, происходит их качественное сравнение, в зависимости от целей и сферы реализации проекта определяются и критерии оценки [5]. В отсутствии проекта было бы сложно разглядеть те альтернативы, среди которых может оказаться лучший вариант. Помимо объективного взгляда на проект, рассмотрев различные пути достижения цели, выбора варианта, для инвестора становится очевидным весь процесс выбора проекта, отражающий отсутствие предвзятости разработчиков проекта. Альтернативные варианты сравниваются и по количественным характеристикам: стоимости; расходу ресурсов; затратам труда; времени; показателям экономической; производственной мощности.

Концептуальная фаза отличается от всех остальных своей многовариантностью, то есть наличием альтернатив, поскольку выбрав альтернативу, в последующих фазах по ней идет только лишь уточнение. В процессе разработки, командой проекта осуществляется стратегическое планирование. Следует заметить, что для России стратегическое планирование в частном секторе – это достаточно редкий случай, однако же, в Европе это скорее правило, чем исключение.

Достаточно большую роль в управлении проектами играют маркетинговые исследования, зачастую компании, без каких-либо маркетинговых исследований начинают свою работу, опираясь лишь на собственную интуицию или опыт, однако, в силу того, что проект это нечто уникальное, очень сложно прогнозировать реакцию рынка на реализацию проекта. Оговоримся, что экспертные оценки и опыт, безусловно, применяются при реализации проекта (формирование идеи, концепция проекта, непосредственно реализация проекта). Достаточно часто, можно столкнуться с отсутствием маркетинговых исследований, например, в сфере жилого строительства компании застройщики добавляют квадратные метры на любом доступном участке, но их продукт находит своего покупателя, это объясняется превышением спроса над предложением, однако, даже на рынке продаж можно встретить достаточное количество жилья, простаивающего полупустым [6].

Применение технологий PM при разработке проектов поможет отечественным компаниям добиться прозрачности проекта (его стоимости), так как при разработке проекта PM командой будут производиться ориентировочные расчеты (предварительное ТЭО) в рамках которых будет определена приблизительная стоимость реализации проекта, основанная на сметных расчетах, на укрупненных показателях стоимости, на опыте экспертов. Расхождения в расчетах плановых и фактических показателях, конечно, допускаются – погрешность составляет не более 40% (стандарты английской ассоциации проект-менеджеров). Если же стоимость проекта возрастает более чем на 40%, то необходимо внесение изменений в проект, с целью минимизировать расхождение, либо же проект закрывается. Яркий пример отсутствия прозрачности и четкой схемы действия – это строительство стадиона «Арена Зенит», стоимость которого в процессе строительства возросла на 40% по отношению к плановой стоимости.

Важность планирования оценивают не только российские [7, 8], но и зарубежные ученые и экономисты [9, 10]. Анализируя вышеизложенное, следует отметить, что начиная свою работу с разработки проекта, менеджеры выходят на качественно новый уровень реализации предпринимательских замыслов и идей. С первых дней  зарождения идеи, работа должна соответствовать современным тенденциям и стандартам реализации проектов. В связи с этим, считаем необходимым выделить достоинства и недостатки управления проектами. В первую очередь выделим достоинства применения знаний и технологий управления проектами:

• Проект четко скоординирован и грамотно проработан, имеет конкретную цель, без достижения которой нельзя говорить о реализации проекта.
• В проекте запланировано все до мельчащих подробностей, стратегическое планирование всех составляющих проекта.
• Допустима погрешность расчетов – ничто не стоит на месте, практически любой проект взаимодействует с внешней средой и зависит от изменяющихся во времени элементов внешней среды, в связи с этим, возможна погрешность в планировании сроков, материалов и стоимости (не более 40%).
• Прозрачность расчетов и показателей – проектная команда не заинтересована в заведомо ложных показателях (есть исключения).
• Минимизация бюрократии, обычно команда проекта не приемлет лишних людей, каждый занят своим делом, в случае необходимости PM команда обращается к экспертам, но это не создает дополнительных уровней управленцев.
• Конкурентоспособность проекта – обоснована исследованием рынка, то в чем нет необходимости, то что не найдет своего  потребителя будет «отбраковано».
• Квалифицированное управление проектом, за счет профессионализма PM команды;
• Эластичность реализации – существуют три схемы управления проектом: основная схема – консалтинговая; схема расширенного управления – линейная схема; схема – «под ключ».  Каждая схема имеет свои плюсы и минусы.
• Детальный анализ проекта, в том числе и на возможные риски, практически в любой проект закладывается «подушка безопасности» на случай наступления риска.

Далее рассмотрим недостатки управления проектами. К ним относятся:

1. Зависимость от профессионализма PM команды, в частности руководителя проекта, при использовании схемы управления – «под ключ» все риски лежат на PM команде.

2. Увеличение затрат заказчика на управление проектом и в целом на проект.

3. Необходимость контроля над деятельностью PM команды.

4. В некоторых случаях, необъективность PM команды.

Считаем важным дать рекомендации по внедрению PM. На сегодняшний день, в России небольшое количество компаний работают с применением технологий управления проектами, и возможно, что дело даже не в консервативном руководстве или традициях компании, а в том, что руководители даже не владеют информацией о существующих инструментах и технологиях разработки и реализации проектов. Нередко разработка проекта по всем стандартам PM, просто не интересна управляющему в силу собственной заинтересованности в коррупционных и иных схемах, а может просто в виду непрофессионализма. Существует целый ряд примеров подтверждения сказанному. Один из примеров, который известен жителям Санкт-Петербурга – это «Зенит-Арена», данный проект необходимо было ликвидировать, когда фактические показатели стоимости стали превышать плановые, более чем на 40%. Как известно, стоимость проекта увеличивалась в несколько раз, все с большим и большим размахом. Таким образом, на наш взгляд, прежде начать строительство, к примеру, бизнес-центра, необходимо задать несколько вопросов тем людям, которые заявляют о том, что их опыт позволит реализовать этот проект эффективно. При этом перечень вопросов может быть следующий: есть ли необходимость в данном виде недвижимости, будет ли она пользоваться спросом, когда стоит ждать достижения целей, сколько будет стоить аренда квадратного метра бизнес-центра, какова оптимальная этажность будущего здания, какой предполагается класс будущего бизнес-центра, какие конкретные сроки реализации проекта, на какую аудиторию нацелен проект, кто станет арендатором, когда ждать первых «дивидендов», какой срок реализации проекта?

1. Руководство к своду знаний по управлению проектами. М., 2010.
2. Селютина Л.Г. Экономическая оценка инвестиций. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГИЭУ, 2010. 322 с.
3. Винер О.Е., Наумова Л.И. Инновационные технологии в современном строительстве // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 9 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/09/5729 (дата обращения: 21.01.2015).
4. Селютина Л.Г., Митягина Н.В. Особенности инновационно-инвестиционных процессов в современном строительстве. В сборнике: Проблемы экономики и управления строительством в условиях экологически ориентированного развития. Материалы Всероссийской научно-практической онлайн-конференции с международным участием и элементами научной школы для молодежи. Иркутск, 2014. С. 319-323.
5. Селютина Л.Г., Сушко А.И. Роль и место информации в проектировании и управлении строительством // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2014. № 17. С. 272-276.
6. Селютина Л.Г. Инновационный подход к управлению инвестиционными процессами в сфере воспроизводства жилищного фонда // Современные технологии управления. – 2014. – № 11. – С. 37-41.
7. Braglia M., Frosolini M. An integrated approach to implement Project Management Information Systems within the Extended Enterprise//International Journal of Project Management. 2014. 32(1). P. 18-29.
8. Cooper R. Maximizing Productivity in Product Innovation // Research Technology Management. – 2008. – March – April. – P. 47-58.
9. Селютина Л.Г. Конкурентные процессы в современном строительстве // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. – 2013. – № 1 (60). – С.101-106.
10. Дедова В.Е. Особенности управления персоналом при организации проектного управления // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 5-2 (37). С. 28.

Все статьи автора «Дмитрий Тюренков»