Современный мир становится более глобальным. Глобализация коснулась уже практически всех национальных рынков [1]. Крупные международные компании увеличивают свое присутствие на рынках различных стран, привнося туда новые стандарты работы, ограничивая тем самым конкурентоспособность местных производителей и продавцов [2].

Тем не менее, на некоторых рынках экспансия глобальных корпораций ограничена из-за отсутствия развитой инфраструктуры. В этих условиях глобальный игрок не в состоянии воспроизводить на местном рынке принятые показатели деятельности и не имеет возможности организовать на необходимом уровне ключевые бизнес-процессы [3, с.75]. Все это приводит к снижению качества работы и росту затрат, а также может противоречить самой концепции бизнеса, лишая компанию ключевых конкурентных преимуществ.

Поэтому для успешной экспансии компания должна обладать способностью воспроизведения корпоративных стандартов работы вне зависимости от степени развития национального рынка. Для обеспечения этой способности компания может использовать два основных пути:

-        создавать собственные подразделения на рынках других стран;

-        выстраивать партнерские отношения с местными компаниями.

Оба пути имеют свои недостатки. В первом случае – это большие затраты, а во втором – необходимость контроля за деятельностью партнера и размывание уникальных компетенций. Тем не менее, в обоих случаях компания может столкнуться с инфраструктурными трудностями: отсутствие торговых и производственных площадей, сложность получения земельных участков под строительство, проблемы в организации подъездных путей [4, с. 148]. На наш взгляд, наибольшие сложности работы на большом географическом рынке кроются в сфере логистики. По этой причине многие успешные компании, работающие в центральной части России, не спешат с экспансией на Дальний Восток, несмотря на привлекательность данного рынка.

Тем не менее, в практике бизнеса существуют примеры успешной глобальной деятельности с соблюдением единых параметров обслуживания по всему миру. Одной из таких компаний является испанская компания Индитекс (Inditex S.A). Рассмотрим показатели деятельности компании, характеризующие ее рыночное положение.

Компания Индитекс управляет магазинами по всему миру (в 77 странах), при этом вне зависимости от расположения магазина поставки в розничные магазины компании осуществляются 2 раза в неделю. Это позволяет магазинам, в частности, работать без складских помещений.  Данные по количеству магазинов в мире и в России представлены в табл. 1 [5].

Таблица 1 – Численность магазинов компании Индитекс в мире

Несмотря на значительный масштаб деятельности, управление компанией  и всеми бизнес-процессами централизовано. Даже дизайн оформления витрин разрабатывается в центральном офисе компании в специально созданном отделе.

Компания является собственником большинства своих магазинов и использует франшизу только в тех странах, где имеются законодательные ограничения в праве собственности для иностранцев. Это также позволяет компании обеспечивать соблюдение единых стандартов работы во всех регионах. Те сети, которые работали по франчайзингу, в последнее время выкупаются компанией по рыночной цене. Подобная стратегия позволила снизить риски вхождения на новые национальные риски.

Централизация определяет единство стандартов работы в любой точке мира, но при этом система управления предусматривает возможности для учета специфики рынка. Так, каждый магазин ежедневно отправляет в центральный офис формализованную сводку, в которой содержатся данные о запросах потребителей, продажах и другая информация. Содержание сводки учитывается на этапе разработки новых коллекций, а также при формировании ассортимента конкретного магазина. В итоге ассортимент в двух соседних магазинах  одного бренда может отличаться на 40–50%.

Высокие стандарты определены компанией и в построении отношений со своими поставщиками. При поставке материалов на швейные предприятия, расположенные в различных странах, используется система «Just In Time» (точно вовремя).

Продукция компании распространяется по всему миру из двух дистрибутивных центров, расположенных в Испании. Там проводится предпродажная подготовка изделий, утюжка, сортировка. Центры производят 40 тыс. отгрузок в час, что предполагает автоматизацию работы.

Автоматизация бизнес-процессов производства и дистрибуции и используемая информационная системы компании, обеспечивающая обмен информацией между магазинами, отделом разработки и производства обеспечивают компании преимущества перед конкурентами.

В отличие от конкурентов производственные мощности компании не перенесены в регионы с наиболее  дешевой рабочей силой, а приближены к центрам дистрибуции, при этом относительно высокие затраты на труд компенсируются отсутствием затрат на доставку из Азии, а также повышением гибкости компании. Следует отметить, что компания все же располагает производственными мощностями в азиатском регионе, но, продукция, которая там производится, распространяется в ближайших регионах, в том числе и на российском рынке.

Таким образом, успех компании обеспечивается главным образом ее гибкой и инновационной для отрасли производственно-логистической структурой.

В терминах концепции управления цепями поставок производственно-логистическая система Inditex представляет собой цепь автоматизированных  бизнес-процессов, демонстрирующих наилучшие показатели в своей отрасли и максимально ориентированных на потребителя [6, с. 72].  Система уникальным образом сочетает в себе элементы выталкивающей системы, продвигая собственный дизайн, и вытягивающей, позволяя потребителю влиять на ассортимент продукции и максимально подстраиваться под его запросы и пожелания. Сложность централизованного управления такой обширной системой нивелируется хорошо отработанными стандартными алгоритмами работы и корпоративной информационной системой, позволяющей в режиме реального времени получать доступ к любой информации о работе компании. В этом случае логистическая цепь представляет собой производственно-коммерческое объединение компаний, интегрированных на основе права собственности или – в единичных случаях – договоров о долгосрочном сотрудничестве, в частности, договоров франчайзинга. Модель цепи российского магазина компании представлена на рис. 1.

Рис.1 – Модель логистической цепи магазина компании Индитекс

Интеграция цепи обеспечивается правами собственности или франчайзинговыми договорами для магазинов. Компания владеет всеми участками цепи поставок, за исключением поставщиков материалов и фурнитуры, а также магазинов, открытых по франшизе. При этом основной информационный поток, по которому передаются данные о спросе, продажах, рекламациях и предпочтениях покупателя, налажен между магазинами и центральным офисом.

Особенность логистической цепи группы заключается еще и в том, что в ее рамках можно выделить также элементы цепи спроса, т.е. движение по цепи инициируется как спросом, так и предложением. Спрос инициирует движение по цепи при производстве и дистрибуции:

-        во-первых, basic-коллекций, то есть базовых изделий, которые изготавливаются из недорогих материалов, внешне мало меняются из года в год, так как производятся по стандартизованным выкройкам,

-        во-вторых, коллекций или отдельных продуктов, в производство которых были внесены изменения на основе мнений покупателей, постоянно поступающих в центральный офис из магазинов.

При производстве и дистрибуции тематических коллекций, которых в товарном ассортименте брендов группы всегда преобладающее количество, цепь приобретает выталкивающих характер, т.е. в этом случае условия работы цепи поставок диктуют модные тенденции и видение коллекции дизайнерами группы и в явном виде не зависят от спроса.

Благодаря специфике работы группы компаний, финансовый кризис в Европе не повлиял на финансовые показатели Inditex. Несмотря на то, что львиную долю продаж группы обеспечивают страны Европы, чистая прибыль в первом квартале 2012 года увеличилась на 30%, что особенно удивляет на фоне снижения покупательской способности жителей южной Европы. Подобных результатов позволила добиться стратегическая инициатива группы по расширению своего присутствия на Азиатском рынке (например, в Китае открывается по одному магазину группы каждые три дня), продажи на котором и позволили компенсировать потери от более низких продаж в Европе. Таким образом, к сильным сторонам группы добавляется и низкая зависимость ее финансового состояния от ситуации в экономике Европы [7].

Рассмотренный в статье опыт интеграции логистической цепи, является примером успешного управления крупным и географически распределенным производственно-коммерческим объединением компаний, основанным на праве собственности. В условиях глобализации рынков данный путь интеграции является недоступным для многих компаний, так как требует большого объема инвестиций в создание такой цепи и, следовательно, должен быть обеспечен высоким уровнем прибыльности деятельности. Несмотря на сложности формирования логистической цепи, рассмотренный подход обеспечивает максимальную степень контроля над деятельностью глобальной корпорации и создает возможности обеспечения одинакового уровня сервиса вне зависимости от местных рыночных условий.

1. Кутузова Е.А. Глобализация экономики и ее влияние на экономику России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 4 (19). С. 11.
2. Малиновская И.Г. Транснациональные корпорации и международно-правовое регулирование их деятельности // Современные научные исследования и инновации. 2013. № 11 (31). С. 30.
3. Асташова Ю.В. Управление процессами предприятия в рамках современных систем менеджмента: монография. Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010.
4. Кузменко Ю.Г. Методология логистической интеграции торгового обслуживания. Постановка проблемы // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2013. Т. 7. № 2. С. 148–151.
5. Официальный сайт компании Inditex. URL: http://retailcompany.ru/ (дата обращения: 10.04.2014).
6. Асташова Ю.В. Подход к индексации удовлетворенности потребителей // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. 2007. № 10 (82). С. 72–76.
7. Morris Sarah. Inditex defies crisis to grow net profit 30 percent. URL: http://www.reuters.com/article/2012/06/13/us-inditex-earnings-id (дата обращения: 10.04.2014).

Все статьи автора «Асташова Юлия Владимировна»