Современное развитие отечественного менеджмента позволило шагнуть далеко вперёд в рамках планирования и управления стратегическим развитием корпораций и крупных организаций в условиях рыночной экономики. В отличие от небольших коммерческих организаций, систематическое управление стратегической составляющей деятельности которых выступает крайне дорогостоящей и, как правило, необоснованной инициативой, крупный бизнес научился использовать большую часть преимуществ, предоставляемых стратегическим видением развития организации, адаптировал ведущие методики иностранных авторов, дополнил их собственными инструментами, пересмотрел внутрифирменные миссии и цели, научился строить прогнозы, разрабатывать планы и своевременно, а главное эффективно реагировать на их изменение. Тем не менее, возникает вопрос – почему же отечественный бизнес по-прежнему так сильно отстаёт от своих зарубежных коллег, почему эффективность отечественных предприятий и организаций, занятых в сфере услуг, даже при условии использования всех передовых инструментов управления стратегическим развитием фирмы, уступает более успешным бизнес субъектам США, Германии, Франции, Японии и т.д. С одной стороны ответ на этот вопрос очевиден и может вместиться в формулировку низкой конкурентоспособности отечественной продукции и услуг, но это скорее следствие, а не причина, по которой возникают поставленные вопросы. Если продолжить «распутывать клубок», то постепенно можно придти к понятиям негативного соотношения цены и качества отечественных продуктов/услуг, затем столкнуться с нежеланием развивать инновационную составляющую бизнес процессов в России и остановиться на низкой технологической обеспеченности производств и устаревших технологиях. Но и тут наша позиция выглядит неоднозначно, несмотря на то, что устаревшая технология часто является негативным фактором, многие эксперты подчеркивают, что это не настоящий корень российской проблемы. Технологии – это, как правило, лишь вершина айсберга. По мнению автора, если глубже рассмотреть ситуацию и провести некоторый компаративный анализ, то можно увидеть более ёмкую проблему, заключающуюся в низких показателях производительности труда отечественных коммерческих организаций в целом. Так, к примеру, по данным отечественного и зарубежного мониторинга уровень российской производительности труда по ключевым отраслям экономики в среднем в 4 раза меньше чем в США. Если оценивать ВВП на одного занятого по паритету покупательской способности, то мы получим несколько более позитивные результаты, но общей тенденции они не изменят – РФ безнадёжно отстаёт по показателям производительности труда, эффективности производства и оказания услуг (рис. 1).
Рис. 1. ВВП на одного занятого по паритету покупательской способности в тыс. $ [4]
Для решения этой проблемы, по мнению автора, стоит немного отойти от стратегического планирования и вернуться к азам управления оперативной деятельностью организации и таким реликтам советской эпохи как: управление затратами и издержками, системой оплаты труда работников, продажами и распределением продукции, бухгалтерским учетом и отчетностью, запасами и закупками, эффективным деловым процессам и их организацией. В погоне за будущим, в стремлении к его прогнозированию мы разучились или перестали совершенствовать механизмы эффективной организации и управления процессами настоящего. Такого мнения придерживаются и иностранные эксперты, так в своих аналитических докладах международная консалтинговая компания «McKinsey & Company» приписывает основную часть разрыва в коммерческой деятельности субъектов крупного бизнеса России и США именно неэффективности управления оперативной деятельностью российских организаций, что выражается в плохой организации труда, низком уровне информационно-коммуникационных технологий и автоматизации и раздутом менеджменте среднего звена. Исследование, проведенное «McKinsey & Company» и «McKinsey Global Institute» (MGI) — «Эффективная Россия: производительность как фундамент роста»[4], позволило выявить основные причины низкой производительности в России:
- Неэффективная организация труда и логистика.
- Непрозрачное и избыточное регулирование.
- Устаревшие мощности и методы производства.
- Редкое применение комплексного подхода к планированию развития территорий.
- Дефицит профессиональных навыков.
- Неразвитость финансовой системы.
- Отсутствие стимулов к повышению производительности.
Как мы видим, большая часть причин низкой производительности, так или иначе, возникла из-за ошибок и недочетов в сфере управления оперативной деятельностью предприятия. Своё воздействие конечно оказывают и неподдающиеся регулированию в рамках оперативного управления организацией общеэкономические факторы, как то — неразвитость комплексного подхода в построении синергетического развития России, как системы уникальных территориальных образований, негативные особенности финансовой системы России и специфическая конкурентная ситуация на отечественных рыках сбыта, аннулирующая стремление многих секторов экономики к инновационному развитию. Тем не менее, ряд факторов может и должен быть усовершенствован за счет грамотного оперативного менеджмента, используемого применительно к отечественным хозяйствующим субъектам.
Особенно продвинулась в области управления оперативной деятельностью своих хозяйствующих субъектов Япония. Так для решения проблемы неэффективной организации труда, в рамках построения эффективного оперативного управления, по мнению автора, можно использовать знаменитую систему «Лин» (Кайдзен). Вначале «Toyota», а затем и вся Япония показали миру, как выгодна система «Кайдзен». На данный момент систему «Лин» внедрили у себя многие мировые компании. Система Лин – это возможность оптимизации производственных процессов, которая дает экономию свыше 10% годового оборота предприятия в первую очередь за счет досконального знания руководителями того, что происходит на месте непосредственного производства продукции или услуги (офисы, торговые площади, заводские цеха); а это уже в свою очередь приводит к сокращению простоев и потерь, рационализации и стандартизации рабочих процессов, формированию благоприятного морально-психологического климата в трудовых коллективах. В России, к сожалению, этой системой успешно пользуются только чуть более ста предприятий.
Для улучшения организации труда посредством рационализации рабочего места у японцев тоже есть свой рецепт. Это так называемая система «5S» – Seiri (сортируй), Seiton (соблюдай порядок), Seiso (содержи в чистоте), Seiketsu (систематизируй), Shitsuke (совершенствуй), способная в кратчайшие сроки организовывать максимально продуктивные рабочие пространства с соответствующим ресурсным обеспечением и благоприятным трудовым климатом.
В области логистики, для решения отечественной проблемы, также нет необходимости создавать какие-то кардинально новые процессы и системы. И здесь Япония совершила прорыв, подарив миру в середине 50-ых годов систему «JIT» – (Just in time) и обеспечивающую её функционирование систему «Канбан», предполагающих сбалансированные производственные линии, гибкое производство, ликвидацию простоев, сквозной контроль качества и т.д.
Когда мы говорим о проблемах непрозрачного и избыточного регулирования, как о факторе препятствующем повышению производительности труда отечественных хозяйствующих субъектов, то чаще всего подразумеваем с одной стороны отсутствие сбалансированной системы показателей, увязывающей оперативные рабочие процессы со стратегическими целями и задачами предприятия, а также недостаток индикаторов выполнения поставленных целей и задач, систем оценки, которые помогают руководству определить достижение оперативных целей организации. С другой — избыточное число руководителей, особенно менеджеров среднего звена, излишнюю бюрократизацию и управленческий гнет.
В первом случае на помощь могут придти такие элементы американского менеджмента как «Сбалансированная система показателей» (BSC) и «Ключевые показатели эффективности» (KPI), использование которых призвано сделать сигналы руководства и регулирования прозрачными, а цели и задачи фирмы более актуальными, лучше сформулированными и достижимыми для персонала.
Во втором случае, по мнению автора, имеет смысл проведение квалифицированного расчета укомплектованности кадрового состава отечественных организаций, с параллельной переаттестацией и выявлением текущего уровня компетенций персонала, как в целом по организации, так и отдельно по уровням (генеральная дирекция, управление организацией, цеха, отделы), а также выполняемым функциям. Такие меры позволят избавиться от «кадрового балласта», будут способствовать пропорциональному и эффективному соотношению промышленного и административного персонала, пересмотру структуры и расстановки кадров. В совокупности с параллельным совершенствованием организационных условий для бесперебойной работы, а также с обеспечением высокой материальной и моральной заинтересованности работников в результатах труда, чему в развитых странах сейчас уделяется повышенный интерес, возможны позитивные сдвиги в росте производительности труда отечественной рабочей силы.
В качестве проблемы устаревших мощностей и методов производства выявленных «McKinsey Global Institute» не стоит, как мы уже говорили, рассматривать лишь технологии и оборудование, хотя данные государственной статистики и утверждают, что износ оборудования в зависимости от отрасли достигает 70%, а средний возраст машиностроительного оборудования составляет примерно 20 лет. Здесь приоритетом все больше становится не использование нового и лучшего оборудования, а лучшее и более рациональное использования имеющихся основных производственных фондов, как по мощности, так и по времени, а также резервы более экономного и полного использования сырья, материалов, комплектующих изделий, топлива, энергии и других оборотных фондов. Текущие резервы, которые можно мобилизовать в процессе управления оперативной деятельностью организаций, могут быть реализованы достаточно быстро без дополнительных капиталовложений и существенных изменений технологического процесса, что формирует необходимость обратить на них особое внимание уже сейчас. Перспективные же (стратегические) резервы уже потребуют значительного времени на подготовительные работы, перестройки производства, капитальных затрат, установки более современного оборудования.
Здесь особую актуальность приобретают такие популярные в мировой практике оперативного менеджмента системы, как «Total Productive Maintenance» (TPM) – по всеобщему уходу за оборудованием/техникой и «Single Minute Exchange of Die» (SMED) – система быстрой переналадки за несколько минут или даже секунд, при использовании концепции «One Touch Exchange» – «в одно касание». Также здесь не обойтись без других элементов ранее упомянутой системы «Кайдзен», которые сформируют принципы потока изделий, вытягивания, борьбы с потерями и постоянного совершенствования.
Проблема производительности труда в России слишком широка для раскрытия в рамках одной научной статьи и требует своего подробного изучения в процессе написания более серьезной научно-исследовательской работы. Здесь же автор хотел бы подчеркнуть, что стратегическое видение и управление развитием организации безусловно важны для роста самой организации и её конкурентоспособности, но именно оперативная (тактическая) деятельность лежит в основе эффективного функционирования хозяйствующих субъектов. Пренебрежение оперативным менеджментом, нежелание его совершенствования и развития его инструментов привели к формированию актуальной на сегодняшний день для России проблемы низкой производительности труда, которая делает развитие экономики страны в целом и её инновационной составляющей в частности невозможными. Меж тем элементы механизма эффективного управления оперативной деятельностью организаций уже существуют и активно используются бизнес-структурами развитых стран. Поэтому стоит задуматься о мерах и методах приобщения неэффективных производств к опыту Японии, США и Германии или вернуться к советскому опыту организации труда и секретам его высокой производительности.
Библиографический список
- Стольников Т. М. Стратегическое и оперативное управление предприятием / Т. М. Стольников. – М: Лаборатория Книги, 2010. 101 с.
- Уильям Райс-Джонстон Тактический менеджмент. Методы управления в меняющемся мире / Р.-Д. Уильям. – Спб: Питер, 2001. 672 с.
- Винокуров С. Г. Модели и методы оперативного менеджмента / С. Г. Винокуров. – М: Экономика, 2006. 208 с.
- Эффективная Россия: производительность как фундамент роста [Электронный ресурс] // Материалы исследования «McKinsey Global Institute», 2009. URL: http://gtmarket.ru/files/news/1986/MGI_Effective_Russia_ Productivity_Growth_as_the_Foundation_2009.pdf