Исследованиям природы деятельности менеджеров посвящены труды зарубежных ученых, среди которых широко известны П. Дракер, Г. Минцберг, Д. Коттер, Р. Стюарт и др. Проанализируем исследования ряда ученых в области специфики работы управленцев.
Так, исследование работы менеджера, проведенное гарвардским профессором Джоном Коттером, подтвердило те открытия Г. Минцберга, что передача и получение информации занимают огромную часть дня менеджера. Дж. Коттер наблюдал за 15 управленцами и обнаружил, что у каждого есть повестка дня, установка целей и планов. Первоначально, только получив место менеджера, эти управленцы посвящали значительную часть времени установлению рабочих связей, что отражает наблюдения Г. Минцберга. Как и менеджеры в исследовании Г. Минцберга, менеджеры Дж. Коттера устанавливали связи с людьми, которые могли бы обеспечить их информацией, оказать поддержку или помочь в достижении целей.
Британский исследователь Розмари Стюарт также изучала природу работы менеджера и пришла к выводу, что управленцы обладают некой гибкостью как в том, что они делают, так и в том, как они делают это. Стюарт выделила три области, которые определяют гибкость работы: требования, ограничения и альтернативы
Требования – это та деятельность, которую необходимо осуществлять менеджерам и те результаты, которые должны быть достигнуты. Ограничения – это внутренние или внешние факторы, которые ограничивают гибкость в принятии решений менеджером. Они могут включать в себя нехватку ресурсов, правовые ограничения, ограничения по трудовому контракту, технологические ограничения и границы, установленные определением работы менеджера. Альтернативы описывают ряд действий менеджеров, когда они сталкиваются с необходимостью принятия решений. Хотя все менеджеры действуют под влиянием требований и ограничений, тем не менее они имеют некую свободу выбора в определении того, сколько времени уделить каким-то конкретным заданиям, какие задания поручить кому-либо и выполнять ли работу совместно с коллегами.
Г. Минцберг заметил, что менеджеры могут работать эффективнее, когда они имеют глубокое понимание смысла своей работы. Поняв природу своих ролей, менеджеры могут идентифицировать любую роль, которая может понадобиться в дальнейшем, и организовать свой рабочий день, делая упор на ту или иную роль [1]. Исследование Дж. Коттера показало значение рабочих связей менеджера. Исследование Р. Стюарт обеспечивает понимание решений, принимаемых менеджерами, относительно каких-то определенных заданий. К тому же эти исследования значительно прояснили сложную обстановку, в которой работает управленческий персонал.
Хотя менеджеры приступают к процессу управления для достижения целей организации, природа управленческих заданий различается в зависимости от области ответственности менеджера и его уровня в организации. Безусловно, виды и содержание работ варьируются в зависимости от предприятия, но менеджеров условно можно классифицировать по двум критериям.
В зависимости от области деятельности и области ответственности в организации различают менеджеров, решающих вопросы общего назначения, менеджеров, специализирующихся на выполнении тех или иных функций, и менеджеров по проектам.
- Менеджеры, решающие вопросы общего назначения, ответственны за все функции и деятельность организации. Они вовлечены в широкий спектр деятельности компании, их область ответственности шире, чем у кого-либо в фирме.
- В отличие от менеджеров, решающих вопросы общего назначения, чья область ответственности очень широкая, менеджеры, специализирующиеся на выполнении тех или иных функций, ответственны только за функционирование какого-либо одного отдела или структурного подразделения организации.
- Менеджер по проектам – это управленец, который распределяет ресурсы по отделам для выполнения какого-либо проекта. Менеджеры по проектам редко несут непосредственную ответственность за людей или ресурсы, вовлеченные в проект. Вместо этого они должны следить за тем, чтобы проекты были завершены, а цели достигнуты. Так как организации пытаются быстро реагировать на изменения окружающей среды, они все больше задействуют в работе проектные команды, управляемые менеджерами по проектам, которые способны достичь цели компании.
Менеджеров также различают в зависимости от места в организации и связанной с этим ответственности. Чем выше уровень в иерархии организации, тем больше ответственности за людей и проекты принимают на себя менеджеры, хотя вовсе не все люди обязательно подчиняются непосредственно им. Крупные организации стремятся иметь большое количество уровней управления, но многие компании в последние годы, напротив, сократили кадры, поскольку пытаются контролировать издержки и повысить производительность. В любом случае менеджеров можно разделить на три уровня: топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, менеджеры нижнего звена.
- Топ-менеджеры принадлежат самому верхнему уровню управления организацией. Также известные как главные менеджеры или руководители, эта группа включает в себя председателей, президентов, генеральных директоров, исполнительных вице-президентов, старших вице-президентов и вице-президентов в малых организациях. В малом бизнесе собственники часто сами являются топ-менеджерами, принимая на себя большинство, а то и все обязанности, которые в крупной компании обычно выполняют топ-менеджеры. Топ-менеджеры следят за состоянием организации, определяют цели, разрабатывают стратегии и принимают решения, которые устанавливают или меняют направление развития компании. Они также управляют менеджерами среднего звена и устанавливают систему ценностей, что помогает создать благоприятную обстановку для работы.
- В середине пирамиды организации выделяют менеджеров среднего звена, управленцев, которые приводят в жизнь стратегию топ-менеджеров и координируют работу менеджеров нижнего звена. Речь идет о таких должностях, как менеджер отдела, начальник отдела и директор. В отличие от топ-менеджеров, разрабатывающих долгосрочные стратегии, менеджеры среднего звена уделяют больше внимания ближайшему будущему. Менеджеры среднего звена играют некоторую уравновешивающую роль, поскольку они вынуждены лавировать между требованиями топ-менеджеров и потребностями менеджеров нижнего звена. С одной стороны, от менеджеров среднего звена ожидают выполнения планов, разработанных топ-менеджерами. С другой стороны, они должны следить за тем, чтобы менеджеры, находящиеся ниже них в пирамиде иерархии, были обеспечены необходимыми ресурсами.
- Ближе к основанию пирамиды организации находятся менеджеры нижнего звена. Они координируют деятельность неуправленческого персонала. Менеджеры нижнего звена контролируют деятельность людей, непосредственно производящих товары или оказывающих услуги, поэтому их обычно называют супервайзерами, менеджерами или мастерами. Поскольку менеджеры нижнего звена выполняют повседневные обязанности организации, они фокусируют свое внимание на настоящем и на том, что понадобится их группе в ближайшем будущем. Как и менеджеры среднего звена, супервайзеры должны лавировать между давлением, оказываемом на них менеджерами сверху, и требованиями, выдвигаемыми рабочим. Так как они ближе всех к непосредственным действиям организации, их управленческая деятельность имеет первостепенно значение для достижения целей компании.
Таким образом, работа и деятельность менеджеров имеет свои специфические особенности на каждом из уровней управления. Помимо этого, при определении круга обязанностей следует обращать внимание на область деятельности и область ответственности.
Библиографический список
- Минцберг Генри. Действуй эффективно. Лучшая практика менеджмента: Пер. с англ. – СПБ.: Питер, 2011, -288с.