УДК 658.5+331.44:001.81

ПРОБЛЕМЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ НИЗОВОГО ЗВЕНА УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ: ПОИСК ПУТЕЙ РЕШЕНИЯ

Лихолетов Валерий Владимирович1, Артемьев Артем Александрович2
1Южно-Уральский государственный университет (НИУ), Челябинск, доктор педагогических наук, кандидат технических наук, профессор
2Некоммерческое партнерство промышленников «Титан», Магнитогорск, президент

Аннотация
Анализируются причины неэффективности низового менеджмента в стране. Обсуждаются пути решения проблем за счет системы сопровождающих тренингов управленческих навыков, освоения основ функционально-стоимостного анализа (ФСА) систем, теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) и теории развития творческой личности (ТРТЛ), включая закономерности развития коллективов.

Ключевые слова: базовые компетенции, инструменты и методы ФСА, менеджмент линейного звена, мотивация и самоорганизация коллектива, ТРИЗ, ТРТЛ, ТСРD


PROBLEMS OF EFFICIENCY OF GRASS ROOTS GOVERNANCE IN RUSSIA: A SEARCH FOR SOLUTIONS

Likholеtov Valery Vladimirovich1, Artemyev Artyom Aleksandrovich2
1South Ural state University (national research university), Chelyabinsk, Doctor of Pedagogical Sciences, Candidate of Technical Sciences, Professor
2Nonprofit Partnership Industrialists "Titan", Magnitogorsk, President

Abstract
Analyzes the causes of ineffectiveness of grass-roots management in the country. Discusses ways of solving problems through a system of accompanying training of management skills, development of bases of functional cost analysis (FCA) systems, the theory of inventive problem solving (TRIZ) and theory of creative personality development (ТСРD), including patterns of development teams.

Keywords: core competencies, management of linear link, motivation and self-organization of the team, tools and techniques FCA


Рубрика: Экономика

Библиографическая ссылка на статью:
Лихолетов В.В., Артемьев А.А. Проблемы эффективности низового звена управления в России: поиск путей решения // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 6. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2015/06/11317 (дата обращения: 29.09.2017).

Сегодня в России есть огромное число образовательных учреждений, где готовят менеджеров. Если в 1998 г. контингент студентов на инженерных специальностях составлял в стране 30,6% от общего числа студентов (30,2% от общего выпуска специалистов), то доля подготовки специалистов-управленцев была около 20%. Уже к 2008 г. картина перевернулась – подготовка управленцев составила почти 1/3 всех специалистов (а именно 32%). В абсолютных цифрах картина выглядит следующим образом. В 1998 г. при общем числе подготовленных специалистов 450–460 тыс. человек число подготовленных специалистов-управленцев в России составляло 100 тыс. человек. К 2008 г. при общем числе подготовленных специалистов в 1100 тыс. человек число выпускников по экономико-управленческим специальностям выросло до 350 тыс. человек [1]. Однако хороших управленцев, особенно линейного звена, повсеместно не хватает.

Основываясь опыте работы с российским менеджментом в течение ряда лет, И.К. Адизес сделал ряд выводов о причинах его неэффективности (табл. 1). Согласно им, проблема российского менеджмента – не в людях, а в культуре – наследии автократии. Но её можно изменить, необходимы только целеустремленные, преданные идее, серьезные лидеры на всех уровнях: микро-, мезо- и макро [2].

Таблица 1 – Признаки неэффективности российского менеджмента по И.К. Адизесу

Признак

Комментарий

1 Нехватка системности Все начинается с аморфной структуры русского языка, где много путей построения предложений – и все они правильные. Нет единственно правильного варианта. Как русские водят машины, так и строят предложения, – никаких правил, можно все
2 Недостаток дисциплины В стране нет правил, которые нужно соблюдать. Люди не принимают правил всерьез, пока их несоблюдение не приведет к последствиям. Чтобы навести порядок, менеджеры используют лишь жесткие методы воздействия, т.к. мягкие не работают. Люди привыкли к тяжелым наказаниям, не воспринимают мягкие
3 Авторитаризм Привычка применять наказание для поддержания дисциплины уходит корнями в историю России
4 Ориентация на контроль Автократия требует контроля, а он работает, когда всё организовано одинаково. Но единообразие плохо сказывается на производительности. Это тоже причина неэффективности
5 Ориентация на Москву Авторитаризм и контроль – официальная практика. Москва – центр российского мироздания, там часто решают, даже не слушая регионы (это относится не только к правительству, но и корпорациям)
6 Страх Власть и контроль порождают страх. Люди боятся высказывать свою точку зрения. Считается разумным не навлечь на себя беду. В России боятся публично возражать высокому лидеру – это считается нарушением субординации и может быть небезопасным для человека
7 Низкая эффек-тивность В СССР была ориентация на эффективность, а не прибыль. Считалось: единообразие, контроль, единовластие дают эффективность. Отсюда –централизация власти. Предполагалось, что это даст экономию за счет масштаба. С распадом СССР пришел рынок, но чрезмерный контроль и единообразие мешают рыночный экономике развить гибкость
8 «Как» важнее «почему» Огромные затраты энергии для ответа на вопрос «как». Это важнее, чем узнать «почему» мы это делаем. Важна оперативность, а не результативность в любой организации и в процессах принятия решений
9 Расточитель-ность Чрезмерный фокус на масштабах и мощности имеет свою цену. Затраты на усиленный контроль больше, чем польза, которую можно получить от его использования. Избыточность дает неэффективность
10 Коррупция Перегиб в масштабе дает бюрократию, ведет к негативным эффектам не только в растратах – дает возможность для коррумпированных людей быть таковыми
11 Организация строится вокруг людей В СССР предпринимателей считали спекулянтами. Ситуация породила класс бюрократов. В итоге, сейчас люди предприимчивые и способные вести за собой часто отсутствуют. Нехватка людей с деловой жилкой заставляет многие организации сплачиваться вокруг сотрудников, которые есть, а не вокруг задач, которые компания должна выполнять
12 Поиски винова-тых Бюрократия и коррупция дают неверные диагнозы проблем. Интересно наблюдать, как диагностируются проблемы. Дискуссия быстро идет от «почему проблема существует?» к «кто виноват в проблеме?»

Менеджер первой линейки – профессия, которой нигде не учат. Множество факультетов экономики и управления вузов страны – не в счет, ведь их выпускники будут готовы к этому не раньше, чем через 3–5 лет опыта на исполнительских ролях. За это время они обычно забывают, чему их учили. Но это и к лучшему – вузовские преподаватели редко имеют личный опыт управления, больше ориентируясь на учебники. Что касается выпускников МВА (качество подготовки которых исследователи тоже оценивает как сомнительное), то в линейные руководители они обычно не идут [3].

Отсюда необходимость решения кадровой проблемы низового звена управления. Готовить своих менеджеров дорого и рискованно (уходят на сторону), а привлекать чужих – ненадежно. Большинство компаний, где требуется много менеджеров первой линейки, используют оба подхода – учить самим и набирать со стороны. Для реализации этих целей предложена простая модель, по сути, чек-лист четырех зон базовых компетенций, его можно использовать как при аттестации и планировании обучения собственных работников, так и при отборе линейных менеджеров с рынка труда. Дефицит компетенций по любой из этих зон фатален для профессионального успеха (табл. 2).

При этом первые две зоны модели названы А.А. Крымовым «твердыми». Это знания и навыки, которые могут быть задокументированы, а владение ими достаточно легко оценить. Последующие две зоны – «мягкие», они лежат в поле человеческого менталитета, поведения и отношений.

«Твердые» зоны несложны для освоения – здесь даже нет необходимости в профильном высшем образовании. Любой толковый человек, особенно с опытом работы в этой же (или другой) фирме в качестве специалиста, способен в разумные сроки разобраться в них. Есть лишь проблема в том, что знания в области номенклатуры, технологий и эффективных деловых практик – уникальный интеллектуальный ресурс компании. Освоить эти компетенции больше негде, кроме как в собственной фирме (именно поэтому продвинутые фирмы, осознавая это, не жалеют средств на их документальную фиксацию, хранения в доступном месте, своевременного обновления и периодической оценки знаний сотрудников).

Таблица 2 – Базовые компетенции руководителя первой линейки (по А.А. Крымову)

Компетенция

Сущность и комментарий

1 Владение предметной областью Управляя исполнителями-специалистами, менеджер должен не хуже них разбираться в технологиях производства, экономике, обеспечении качества, продажах. По крайней мере, настолько, чтобы оценить их работу, принять решение в спорной ситуации, распределить задания в соответствии с квалификацией подчиненных
2 Знание корпоративных деловых практик В каждой компании – свои правила. Менеджер должен знать, как в его фирме строится бизнес, следовать этим правилам и требовать того же от подчиненных. В критических ситуациях принимать решения, стоит ли соблюдать правила
3 Владение практикой управления Уметь спланировать работу, распределить задания и организовать нужный контроль в соответствии с важностью работы и квалификацией исполнителей. Разбираться в вопросах корпоративного и трудового права. Уметь организовать собственную работу
4 Умение

работать с людьми

Правильно выстроить отношения с руководством, «соседями» по бизнес-процессам, подчиненными. Завоевать авторитет. Ставить задачи и добиваться их выполнения. Создать «нематериальную» мотивацию для работы. Давать подчиненным обратную связь: правильно хвалить и критиковать. Делегировать задачи и полномочия

Нам представляется, что не только ускоренное, но и глубокое подкрепление «твердой зоны» в части освоения любых технологий будет эффективным при освоении менеджерами низового звена основ функционально-стоимостного анализа (ФСА) систем и теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Это подтвердила практика проведения семинаров в промышленности и обучения менеджеров. Так, например, при освоении методики проведения ФСА технологических процессов на базе ТРИЗ [4, с. 200], даже студенты младших курсов вуза, получая знания о типах универсальных операций в любых технологиях (обеспечивающие, создающие, исправительные, контрольные, транспортные), а также возможностях повышения их эффективности за счет свертывания в ходе функционально-идеального моделирования, оказываются способными производить операции по совершенствованию новых (незнакомых) для них технологий, которые оказываются весьма неочевидными даже для опытных производственников.

Идеи более продвинутых технологических систем (устройств), а также конечных продуктов (товаров) достаточно легко формулируются как студентами, так и обучающимися на семинарах в промышленности после знакомства с сущностью методики объединения альтернативных технических систем в надсистему [5]. Феномен эффективности здесь также не представляет тайны, его суть хорошо сформулирована ещё Ф. Бэконом: «Достоинство хорошей методы состоит в том, что она уравнивает способности; она вручает всем средство легкое и верное».

Целесообразность использования инструментария ТРИЗ для решения нестандартных задач и принятия решений в условиях неопределенности начинает осознаваться в сообществе управленцев. Не случайно при подготовке профессионального стандарта «Управление (руководство) организацией» аббревиатура ТРИЗ оказалась в составе ключевых терминов, определений и используемых сокращений [6, с.8]. Построенный на функциональной основе, этот стандарт предписывает, прежде всего, менеджерам высшего звена (8 и 7 уровней с соответствии с Национальной рамкой квалификаций) – председателям советов директоров, генеральным директорам, управляющим, начальникам организаций «принимать решения в нестандартных ситуациях», «проявлять лидерство», «прогнозировать развитие событий, мыслить системно», «синтезировать новые идеи». Однако освоение инструментов ТРИЗ, на наш взгляд, не менее важно для линейных работников (по профессиональному стандарту это 5.1 квалификационный уровень), занятых оптимизацией работ и рационализацией производства.

Вторые две зоны (третья и четвертая по табл. 2), по мнению А.А. Крымова, – «мягкие», однако, как ни странно, создают большие трудности. Странность в том, что соответствующие знания абсолютно доступны. Ведь на темы управления временем (тайм-менеджмента), деловых коммуникаций, делегирования и прочего есть огромное количество литературы, семинаров и тренингов, фильмов на YouTube. Тем не менее, менеджеры (не только первой, но и остальных линеек), абсолютно компетентные в своей предметной области, почему-то упорно продолжают наступать на стандартные грабли, а именно: 1) из множества инструментов менеджмента признают лишь «ручное» управление; 2) тонут в текучке; 3) вместо приоритетных задач хватаются за сиюминутные, путая «срочно» и «важно»; 4) тратят массу времени на малопродуктивные совещания; 5) не в состоянии объяснить работникам, что от них требуется; 6) пишут бессодержательные документы; 7) полагают, что криками и грубостью можно завоевать авторитет; 8) работают сами, вместо того, чтобы заставить работать подчиненных; 9) как огня боятся делегировать задачи и полномочия; 10) не могут понять, почему у подчиненных не горят глаза от энтузиазма [3].

Главная причина дефицита «мягких» менеджерских компетенций состоит в том, что, в отличие от «твердых», они требуют большой психологической работы. Для этого мало прочитать умную книгу или посетить тренинг. Нужна постоянная работа человека над собой, а также совместное коллективное творчество, что может быть достигнуто в результате грамотной организации сопровождающего (поддерживающего) тренинга управленческих навыков (табл. 3).

Таблица 3 – Система сопровождающего тренинга управленческих навыков

Принципы

Сущность (режим) тренинга

1 Пролонгация Тренинг идет короткими сессиями в течение 1–3 мес. Группа собирается 2 раза в неделю в конце рабочего дня на 3 часа (1/2 тренинга за счет рабочего времени, другая 1/2 – за счет личного). Движение от теории к практике, первые 2–3 занятия – семинарский, обзорный характер. Даются практические примеры и упражнения
2 Программированное

обучение

На каждом занятии – одна тема с большим количеством упражнений. Даются домашние задания по использованию приемов управления в повседневной работе. Каждое следующее занятие начинается с обмена опытом: что пробовали, что получилось
3 Воркшоп –совместное творчество Здесь под воркшопом (от англ. «work-shop» – мастерская) понимается групповой метод развития. Группа разбирает проблемы, с которыми менеджеры сталкиваются в повседневной работе, вырабатывает решения, договаривается о применении их на практике

В процессе создания ТРИЗ выполнены весьма значительные разработки по теории развития творческой личности (ТРТЛ) [7], которые можно назвать «социальной ТРИЗ». На наш взгляд, их следует также активным образом использовать в работе по развитию менеджеров низового звена управления.

Во-первых, это компактная система качеств творческой личности, включающая: 1) целеполагание (наличие у человека Достойной Цели – ДЦ); 2) планирование и контроль (наличие программ по достижению ДЦ и регулярный контроль планов); 3) высокую работоспособность; 4) владение хорошей техникой решения задач; 5) стрессоустойчивость («умение держать удар»); 6) достижение результата (результативность).

Более того, в ТРТЛ весьма четко названы признаки ДЦ. Их десять, причем внимательный взгляд на них позволяет увидеть, что они попарно комплементарны, иначе говоря, противоположны и дополняют друг друга до целостности – (+) и (–). Назовем эти пары: 1–2) новизна – общественная полезность; 3–4) «еретичность» (опережение эпохи) – отсутствие конкуренции (ненужность для потребы дня); 5–6) значительность (масштаб «цены» – жизнь творческой личности) – практичность (продвижение дает частные конкретные результаты); 7–8) конкретность – недостижимость; 9–10) ресурсная независимость (личностный характер) – непосильность цели для личности.

Нетрудно заметить, что с точки зрения диалектики признаки ДЦ более продвинуты, нежели признаки, используемые в проектном менеджменте для оценки правильности постановки цели посредством акронима SMART, образованного начальными буквами слов Specific (конкретность), Measurable (измеримость), Attainable (достижимость), Relevant (актуальность), Time-bound (ограниченность во времени). Ведь если SMART ориентирует на конкретность и достижимость, то ДЦ – на конкретность и недостижимость. Последнее вовсе не отрицает достижения целей – оно лишь отодвигает их предельную границу в сторону больших результатов. Давно известно, что наивысший результат функционирования любой системы достигается «на грани срыва» – в зоне неустойчивости. В науке применительно к сложным системам это трактуется как динамическая устойчивость (устойчивость движения). Здесь без труда можно провести связь с антропомаксимологией – наукой о предельных возможностях человека (её основоположник в СССР – заведующий сектором резервных возможностей человека ВНИИ физической культуры, доктор педагогических наук, профессор В.В. Кузнецов [8]). Вместе с тем заметим, что это эта закономерность – максимум результативности в экстремальных условиях – на пределе возможностей является общесистемной и «работает» везде, а не только в олимпизме.

Кроме того, важной наработкой ТРТЛ, которую надо включить в систему обучения и развития линейных менеджеров, является «Жизненная стратегия творческой личности» (ЖСТЛ). Она – предельная модель человеческой жизни и деятельности, синтезированная на основе анализа и выявления универсальных, но, главное, удачных (результативных) шагов огромного числа выдающихся людей всех времён и народов, которые они совершали против действия внешних негативных обстоятельств. Эти шаги, выявленные в результате анализа более 1000 биографий великих людей, они выстроены в ЖСТЛ – деловой игре, в соответствии с жизнью человека – от его рождения до смерти.

Люди во все времена учились на примерах судеб героев, однако таких героев в ЖСТЛ – тысячи, поэтому их интегрированный жизненный опыт может быть очень полезен обучающимся для предотвращения и минимизации собственных ошибок, которые, безусловно, у всех людей были, есть и будут. В человеческой жизни нельзя провести грань между жизненными и профессионально-производственными, в частности, управленческими проблемами. Знакомство с ЖСТЛ для человека – это строительство своеобразного моста между его индивидной жизнью и жизнью общества, ведущая к лучшему пониманию собственного (онтогенетического) развития при переходе в надсистему, где действуют законы филогенеза. По нашему мнению, вообще ЖСТЛ можно считать своеобразной классификацией социо- и психоэффектов, совмещенной с кривой жизненного цикла социальных систем, а также построенным на её основе поведенческим алгоритмом, главная цель которого – выход личности на режим творчества и результативности, являющимся высшим этапом человеческого развития.

А.А. Крымов отмечает, что с академической точки зрения, функционал менеджера первой линейки описывается акронимом PDCA цикла У.Э. Деминга (от англ. «Plan-Do-Check-Act» – «планирование-действие-проверка-корректировка») в рамках отдельного подразделения [3]. Но на практике все сложнее, ведь для руководителей объектами управления являются люди, а значит, в полной мере «работает» человеческий фактор.

У специалистов по ТРИЗ (Е.Г. Щепетов, Б.В. Шмаков) цикл успешной деятельности получил аббревиатуру «ОПОДАК», где: О – осмотрись: составь списки, проранжируй их (используй правило Парето), выдели главное, поставь конечную цель, опиши её и осуществи декомпозицию до уровня конкретных действий; П – планируй: определи необходимые ресурсы, время, оптимизируй время и затраты, составь графики временные, ответственности и т.д.; О – организуй: организуй ресурсы с учетом рисков, подготовь фронт работ для исполнителей; Д – действуй: здесь следует применить все передовые методы воздействия на членов коллектива (и/или на самого себя для успешного эффективного достижения результата); А – анализируй: самый важный пункт цикла – рефлексия пройденного пути к цели, здесь контроллинг как конечного результата, так и промежуточных действий; К – корректируй планы и свои действия, а также действия своих подчинённых [9, c. 27–28].

Сложность в работе руководителей «низового» звена определяется их положением в иерархической структуре компании. С точки зрения среднего и топ-менеджмента, они – подчиненные, однако с точки зрения рядовых работников, они – начальники.

Однако менеджеры низового звена вырастают из рядовых работников или приходят со стороны. В любом случае им надо владеть знаниями о том, как растут и развиваются организации. На сегодня известно множество моделей развития организаций, созданных в разное время. Большинство из них появились в США ещё в 60-е –80-е годы: А. Даунс «Движущие силы роста», 1967 г., Г. Липпитт и У. Шмидт «Управленческое участие», 1967 г., Л. Грейнер «Проблемы лидерства на стадиях эволюции и революции», 1972 г., У. Торберт «Ментальность членов организации», 1974 г., Ф. Лиден «Функциональные проблемы», 1975 г., Д. Кац и Р. Кан «Организационная структура», 1978 г., И. Адизес «Теория жизненных циклов организации», 1979 г., Р. Куинн и К. Камерон «Интегративная модель», 1983 г. и др. В последние годы интерес к моделям развития организаций в мире в целом и нашей стране существенно усилился [10–13].

В рамках ТРИЗ исследования по закономерностям развития коллективов проводились Б.Л. Злотиным, А.В. Зусман и Л.А. Капланом ещё в 80-е годы [14, 15]. Обработан большой объем информации о развитии разных коллективов – от малых и неформальных до крупных производственных и научных объединений, общественных, политических, религиозных и других организаций. Анализ собранной информации показал, что основные характеристики коллектива – моральные и деловые качества лидера и рядовых членов, результаты работы и способы их оценки зависят от того, на каком этапе жизненного цикла – s-образной кривой находится Дело, для которого создан коллектив.

На базе сравнения интересов коллектива и общества выявлены главные противоречия этапов, движущие силы и факторы торможения [16, с.255–264]. Выявлена система характеристик, позволяющая осуществлять организационную диагностику и принимать достаточно надежные решения. Приведем ключевые характеристики коллектива по этим исследованиям: 1) масштаб и глубина Дела (от важного для общества Дела – до мелких «бантиков» к нему); 2) идейная основа (от множества крупных идей – до множества мелких, слегка улучшающих Дело); 3) членство (откуда люди, их творческий уровень: от авантюристов и творцов – до исполнительных «слуг»); 4) основные требования к людям (от инициативности – до конформизма); 5) профиль специалистов (от широкого – до узкого); 6) отношение к инициативе и ошибкам (от поощрения – до наказания за инициативность); 7) система управления (от идеологической через экономическую – до силовой); 8) структура коллектива (от неформальной – до разного уровня формализации); 9) законы и обычаи (от генерации и одобрения прецедентов – до формальных, обеспечивающих «сильных мира сего»); 10) численность коллектива (от нескольких человек – до многих тысяч); 11) плата за работу (от удовольствие от работы – до оплаты по затратам времени и положения в иерархии); 12) престиж (от творческих достижений – до наград от близости с начальству); 13) моральный климат (от хорошего с добрым соперничеством – до плохого с конфликтами и демагогией); 14) отношение к «своим» (от взаимопомощи – до неформального общения на одном иерархическом уровне и субординации между уровнями); 15) отношение к «чужим» (от стремления заинтересовать Делом – до стремления «отшить» конкурентов); 16) дисциплина (от добровольной самодисциплины – до принудительной, направленной на стабилизацию коллектива); 17) реакция коллектива на удары и стрессы (от консолидации и очищения от «попутчиков» – до внутренних раздоров и нарушения деятельности); 18) язык взаимодействия (от неформального, лишенного специальной терминологии – до сугубо специального, недоступного неподготовленному человеку); 19) обмен информацией (от свободного – до минимального, затрудненного секретами и развитой дезинформацией).

Размышляя о специфике российского хозяйственного менталитета и анализируя четыре фактора, а именно: личность управляющего (1); директивы, как цели и задачи, принимаемые исполнителями (2); организация деятельности исполнителей (3); организация самоорганизации (4), исследователи модели российского управления делают вывод, что ключевой фактор для нас – организация самоорганизации, но для этого в работе должен быть некий высший смысл [17]. Именно тогда внутренняя мотивация к работе рождает либо соответствующую самоорганизацию, либо готовность принимать условия и подчиняться системе (либо и то, и то). Здесь сразу вспоминается старая притча о трех работниках, перевозивших тяжелые камни, которых прохожий спросил, чем они занимаются. «Толкаю эту проклятую тачку!» – ответил первый, «Зарабатываю на хлеб!» – ответил второй, «Строю храм божий!» – ответил третий.

Поясняя сформулированную выше мысль об организации самоорганизации В. Лобуков в своем докладе на конференции «Российская модель управления: анализ и рекомендации к применению», прошедшей 14–15 мая 2014 г. в Ханты-Мансийске, отмечает, что мы (русские) «наиболее эффективны при работе на «полюсах»: общественное («работа на общество») – личное («работа на себя»), потому, что там присутствуют встроенные смыслы. Серединная зона в нашей культуре («работа на дядю») не проработана. Но если уж эти смыслы присутствуют, то возникает эффект, который на Руси, ещё в XVII веке называли «охота пуще неволи», когда собственные желания работников, их стремления сильнее, чем принуждение или внешняя необходимость» [17]. Этим подчеркивается: высокого результата деятельности, что достигается при наличии собственного желания, нельзя добиться никакими мерами принуждения, даже самыми крайними.


Библиографический список
  1. Подяконова А.С., Лихолетов В.В. Проблемы подготовки управленческих кадров // Вестник ЮУрГУ. Сер. Образование. Педагогические науки. 2011. Вып. 13. № 24(241). С.84–89.
  2. Адизес И.К. Проблемы менеджмента в России. – http://blog-executive.rane.ru/admin/ 2072/(22.11.2013)
  3. Крымов А. «Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров. – http://www.hrmaximum.ru/articles/management/1088/
  4. Шмаков Б.В., Лихолетов В.В., Дворниченко А.А. Функционально-стоимостной анализ учеб. пособие. Челябинск: Изд. центр ЮУрГУ, 2010. 213 с.
  5. Герасимов В.М., Литвин С.С. Зачем технике плюрализм (развитие альтернативных технических систем путем их объединения в надсистему) // Журнал ТРИЗ. 1990. № 1.1. С. 11–31.
  6. Профессиональный стандарт. Управление (руководство) организацией. Национальный центр сертификации управляющих, 2010. 100 с.
  7. Альтшуллер Г.С., Верткин И.М. Как стать гением: Жизненная стратегия творческой личности. Минск: Беларусь, 1994. 479 с.
  8. Кузнецов, В.В. Научно-методические основы проблемы совершенствования силовых качеств спортсменов высших разрядов: автореф дис.… д-ра пед. наук. М.: ГЦОЛИФК, 1972. 68 с.
  9. Горбунов Н.И., Шмаков Б.В. Интеллектуальные технологии эффективной работы: монография : в 3 ч. Ч. 1. Эффективный управленец и жизненная стратегия творческой личности. Челябинск: Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2014. 207 с.
  10. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер. 2007. 416 с.
  11. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность. – http://www.e-college.ru/xbooks/xbook031/files/ course/15-1_Teoria-zhiz-tsiklov.pdf
  12. Широкова Г.В. Жизненные циклы российских предпринимательских фирм: методология исследования и основные стадии: автореф. дис. … д-ра экон. наук. СПб.: СПБГУ, 2010. 45 с.
  13. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Жизненный цикл организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2012. № 9. С. 3–17.
  14. Злотин Б., Зусман А., Каплан Л. Некоторые закономерности развития коллективов: 3-я ред. Кишинев, 1988. 16 с. Деп. в ЧОУНБ 25.05.1088 № 413.
  15. Злотин Б., Зусман А., Каплан Л. Механизмы торможения, характерные для коллектива третьего этапа. 3- я ред. 1988. 8 с. Деп. в ЧОУНБ 25.05.1988 № 414.
  16. Альтшуллер Г.С., Злотин Б.Л., Зусман А.В., Филатов В.И. Поиск новых идей: от озарения к технологии. Кишинев: Картя Молдовеняскэ, 1989. 381 с.
  17. Лобуков В. Российская практика управления – взаимоотношения между управляющими и управляемыми. – http://lobukov.ru/?p=339 (29.11.2014)


Все статьи автора «Лихолетов Валерий Владимирович»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: