УДК 339.138

АНАЛИЗ ПЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ ПОРТЕРА

Муллабаев Роман Юрьевич
Санкт-Петербургский государсвтенный университет
студент восточного факультета

Аннотация
В данной работе автор анализирует процесс влияния модели пяти сил конкуренции Майкла Портера в сфере туризма, изучает то, как её силы взаимодействуют друг с другом, формулирует описание и выделяет некоторые недостатки.

Ключевые слова: конкуренция, маркетинг, менеджмент, рынок, сфера улсуг, туризм, туристическая сфера, управление


PORTER FIVE FORCES ANALYSIS

Mullabaev Roman Yurievech
State sankt petersburg university
Student, Faculty of Asian and African Studies

Abstract
In this work author analyzes the five forces of Michael Porter in touristic sphere, looks into their interaction together, takes the description of this model and underlines some lacks in the work of this forces.

Рубрика: Экономика

Библиографическая ссылка на статью:
Муллабаев Р.Ю. Анализ пяти сил конкуренции Портера // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 4. Ч. 3 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2015/04/11010 (дата обращения: 28.09.2017).

Введение

Пять сил конкуренции – это методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году, актуальна и по сей день. Потому что она объясняет механизм работы конкуренции

Цель данной работы – проанализировать пять сил конкуренции и рассмотреть их влияние в сфере туризма.

Задачи выделяемые для написания работы: рассмотреть принцип работы и взаимодействие её сил, рассказать о недостатках этой модели и дать краткое описание её работе на рынке тур услуг.

При написании статьи использовались труды Майкла Портера, в частности книга «Конкуренция», в которой наглядно, с использованием примеров, рассматривается данная методика. Работы Филипа Котлера «Основы маркетинга» и А.Э. Саака и Ю.А. Пшеничных «Менеджмент в социально–культурном сервисе и туризме», в которых на конкретных примерах дается описание принципа работы маркетинга, в том числе и в туристической сфере. А в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» рассматривается то, как пять сил конкуренции Портера функционируют на российском рынке туруслуг.

1. Анализ модели пяти сил конкуренции Портера

Конкуренция является движущей силой рынка, а значит и всей экономики в целом. Именно она является своеобразным «фильтром рынка», пропускающим только жизнеспособных участников. Потребители, поставщики, новые игроки и товары-заменители – всё это конкуренты, в той или иной степени оказывающие влияние на отрасль.

На рисунке представлена модель пяти сил конкуренции, созданная Майклом Портером. Она наглядно демонстрирует то, как взаимодействуют между собой её части объединяясь в единый механизм – конкуренцию.    

Эти силы определяются конкуренцией отраслевых организаций, соперничающих между собой; влиянием организаций, производящих товары и услуги-заменители; новыми организациями, входящими в отрасль, а также поставщиками и покупателями (потребителями) товаров и услуг [1. С. 82-86].

Далее рассмотрим каждую силу в отдельности.

Угроза появления товаров-заменителей

Наиболее влиятельная фирма определяет прибыльность всей отрасли в целом, а значит, имеет немалое значение в формировании стратегии. Но, какие бы ведущие позиции не занимала компания в отрасли, не защищенной от вторжения новых участников, она столкнется со снижением доходов в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих товаров-заменителей.

Товары-заменители (товары-субституты) сдерживают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Часто товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в свою очередь снижает рентабельность компаний в условиях роста издержек производства и сырья. Игроки рынка будут обладать невысокой прибылью и ограниченным ростом до тех пор, пока не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей.

В самой истории мировой экономики немало примеров того, как компании, выпускавшие продукцию годами, не успевали вовремя заметить появления новых продуктов, полностью заменяющих их товары. Тогда такие компании были вынуждены уйти с рынка или прейти к производству другого продукта. В таких случаях борьба с товарами-заменителями становится вопросом первоочередной важности в стратегии компании.

Отдельно следует выделить виды товаров, представляющие особую угрозу для роста и прибыли компании:

  • товары, обеспечивающие лучшее соотношение «цена–качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации стимулируют потребителя к переключению;
  • товары, произведенные крупными, имеющими высокие прибыли игроками, которые имеют помимо основного еще один, менее прибыльный бизнес.

Один из самых эффективных методов борьбы с товарами-заменителями – это построение сильной торговой марки: четкая дифференциация товара и использование дополнительных преимуществ от потребителей данного товара. Технологические усовершенствования и борьба со стандартизацией, также помогают в противостоянии с товарами-субститутами.

Угроза вступающих на рынок фирм

Часто появление новых игроков на рынке означает появление новых производственных мощностей, новых технологий и других значительных ресурсов. Что само по себе является потрясением для отрасли, которая приводит к изменению поведения потребителей, задаёт новые стандарты работы для существующих игроков.

Вхождение новых игроков на рынок зависит от входных барьеров отрасли и реакции существующих игроков. Если барьеры высоки, а реакция существующих компании в отраслей быстрая, то столкнувшись с таким сильным противодействием, новички не будут представлять серьезной опасности.

Выделяют шесть основных факторов, влияющих на барьеры входа:

  • Экономия на масштабе. Подходит для тех отраслей, в которых масштаб производства имеет значительное влияние. Новые игроки вынуждены либо сразу входить в отрасль с производством в больших масштабах, либо заранее согласиться с высокими издержками;
  • Дифференциация продукта и узнаваемость торговой марки. Новым игрокам понадобиться значительные ресурсы для преодоления потребительской лояльности к существующим маркам. Силу бренда обуславливают такие факторы как: реклама, обслуживание сложившихся групп покупателей, отличия в товарах;
  • Потребность в капитале. Чем выше начальный уровень инвестиций для успешного вступления в отрасль, тем меньше новых участников, желающих сделать это. Особенно если это невозвратные затраты. Капитал необходим не только на создание средств производства, но и на создание материально-производственных запасов, кредитование потребителей, компенсацию потерь, связанных с запуском нового предприятия;
  • Высокие постоянные издержки. Компания, занявшая прочные позиции, имеют преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов. Эти преимущества могут основываться на использовании передовых технологий, на доступе к лучшим источникам сырья, на государственных субсидиях или выгодном положении;
  • Доступ к каналам распределения. Новый игрок должен позаботиться о защите каналов распределения товаров. Чем более прочное положение занимают существующие игроки, и чем более ограничены каналы сбыта, тем труднее проникнуть в отрасль. Иногда намного выгоднее создать свой собственный канал распределения;
  • Дополнительные угрозы. Также существуют и другие угрозы для новых игроков, входящих в отрасль. Это может быть возможность существующих игроков снизить цены для удержания рынка; наличие дополнительного, резервного потенциала производственных мощностей или не задействованных источников финансирования; уже устоявшиеся связи с каналами потребления и распределения; замедленные или вовсе отрицательные темпы роста в отрасли, что так же в свою очередь сказывается на возможности входа новых игроков.

Потенциальные игроки не раз подумают о своём решении, особенно если они уже имели печальный опыт по выходу на рынок.

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, услуг, ресурсов могут оказывать влияние при заключении сделок на участников отрасли, выбирать клиентов, с которыми работать, а значит влиять и на всю деятельность компаний. Это происходит, когда поставщики в отрасли настолько себя уверенно чувствуют, что могут увеличивать цены или снижать качество предлагаемых товаров и услуг, что в свою очередь приводит к росту себестоимости готового продукта, и росту издержек производства. А в случае отсутствия возможности повышения розничных цен на готовые товары на уровне сопоставимом с ростом сырья – происходит снижение прибыльности в отрасли от реализации товаров или услуг. Таким образом, влиятельные поставщики в состоянии снизить уровень прибыли компаний и оказать значительное влияние на конкурентоспособность товара или услуги на рынке.

Факторы, которые усиливают власть поставщиков:

  • Поставка ресурсов находится в ведении малого количества компаний, и они преимущественно сосредоточены в одном месте;
  • Продукты их дифференцированы или вовсе уникальны;
  • Нет необходимости вступать в борьбу с поставщиками другого товара, продаваемого в отрасли;
  • От них исходит угроза интегрирования в работу компаний данной отрасли (то есть, есть вероятность возникновения желания у поставщика открыть такое же направление бизнеса).

Рыночная власть потребителей

Так как покупатель является потребителем готового товара, то он, удовлетворяя свои потребности, может влиять на конкурентоспособность продукта на рынке.

Потребитель способен ужесточить конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара и уровню обслуживания, оказывать давление на уровень цен.

Условия роста власти потребителей:

  • Уровень концентрации потребителей по отношению к уровню концентрации компании;
  • Товары на рынке не обладают уникальностью, и покупатель свободно переключается между ними;
  • Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, уверенные, что в любой момент могут найти альтернативных поставщиков, могут играть одной компанией против другой;
  • Продукты, закупаемые в отрасли, являются составной частью продукции покупателей и представляют существенную долю их себестоимости. Поэтому покупатели будут склонны искать поставщиков с самыми выгодными ценами и делать покупки очень избирательно. В тех случаях, когда продукция, продаваемая конкретной отраслью-поставщиком, составляет лишь малую долю издержек покупателей, последние менее чувствительны к цене; [2. С. 53.]
  • Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель редко интересуется ценой, куда больше его волнует качество.

Большинство этих источников власти покупателя справедливы как для группы конечных потребителей, так и для промышленных и коммерческих. Конечные потребители обычно более чувствительны к цене, если приобретают недифференцированные и сравнительно дорогостоящие (по сравнению с их доходами) продукты и если это товары той категории, качество которых не столь для них важно [2. С. 54].

Внутриотраслевая конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми средствами завоевать себе «место под солнцем». Внутриотраслевая конкуренция чаще всего приводит к увеличению затрат на продвижение товара, к ценовой конкуренции, росту вложений в новые разработки, в редких случаях увеличению качества товара. Все эти факторы могут снизить прибыльность отрасли.

Интенсивная конкуренция связана с наличием ряда условий:

  • Наличие большого числа конкурентов и их равенство по объемам продаж;
  • Небыстрый рост или вовсе падение рынка, что может привести к постоянному перераспределению долей рынка между конкурентами;
  • Недостаточная дифференциация продукта закрепляет покупателя за одним игроком и защищает от возможных посягательств на его потребителей со стороны другого игрока;
  •  Высокие постоянные затраты или продукция относится к категории скоропортящейся, что подстегивает снижение цен и не предоставляет возможности заморозить товарные остатки;
  • Быстрые темпы увеличения объемов производственных мощностей, которые нарушают баланс между спросом и предложением и обуславливают периоды перепроизводств и падений цен;
  • Высокие барьеры выхода заставляют оставаться в отрасли игроков с низкой рентабельностью, даже если они получают невысокую или отрицательную прибыль, создавая переизбыток производственных мощностей, которые сокращают прибыль благополучных игроков.

1.2 Шестая сила и пробелы в модели Портера

Некоторые последователи Портера предлагают выделять для анализа шестую силу. Это государство. Как и насколько сильно оно может повлиять на отрасль, важно ли оно для рынка, и какие интересы преследуют её участники? Власть может поддерживать отечественных производителей, в частности предоставляя налоговые льготы некоторым игрокам, удовлетворяющим ряду требований, выделять гранты и т.д.

Также необходимо учитывать, что анализ сил конкуренции по Портеру применим не всегда, а только при определенных условиях:

  • покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
  • цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
  • нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов;

Подведем небольшой итог о том, как пять сил конкуренции могут влиять на рынок. Желание новых игроков вступить в отрасль потребует от существующих конкурентоспособного ответа, что приводит к росту затрат и снижению прибыли, как и появление нового продукта-заменителя. Желание покупателей отстаивать свои интересы, и растущая власть поставщиков также может привести к падению уровня прибыли. Но, как и высокая конкуренция внутри отрасли между её участниками, все эти силы двигают рынок и заставляют его игроков постоянно улучшать свою продукцию, разрабатывать более усовершенствованные стратегии ведения бизнеса и каждый раз искать новые способы удовлетворения потребностей потребителя и своих собственных.

2. Применение пяти сил в индустрии туризма

В этой главе мы рассмотрим какое влияние оказывают пять сил конкуренции на сферу туризма. Самым превалирующим фактором для фирм занятых в этой отрасли, по мнению исследователей, является угроза появления новых игроков. И скорее всего они правы, потому что в стремительно расширяющихся масштабах туристической деятельности невозможно избежать появления новых участников, которые приносят на рынок новые, высококачественные услуги, что приводит к усилению конкуренции среди организаций. Для того чтобы не потерять свой бизнес и удержать потребителей, существующие игроки снижают цены за счет улучшения организации труда и экономии ресурсов, всё время работают над усовершенствованием своих услуг и способов продвижения продукта на рынке, расширяют ассортимент.

Немаловажно для организаций удержать постоянных потребителей и привлечь новых. Для этого им необходимо внимательно следить за переменами в настроении покупателя, которые зависят от их предпочтений, веяний моды на услуги, а также от уровня доходов. Постоянный потребитель услуг туристической организации может за время сотрудничества с этой организацией дать ей более 50 тыс. долларов, а постоянный клиент гостиницы оставить 100 тыс. долларов за свою жизнь. Постоянный посетитель ресторана может увеличить доход ресторана на несколько тысяч долларов [1. С. 82-86]. Желание покупателя приобретать услуги у проверенных фирм – снижает власть потребителей на рынке, а значит, снижается и уровень борьбы между фирмами. Но если растет число организаций, оказывающих такие же услуги, а получение информации о них не составляет труда, то тогда рыночная власть потребителя растет.

Власть поставщиков и её влияние определяется тем, что туристические организации вынуждены сначала приобретать ресурсы, материалы, технологии, оборудование, а когда турпакет готов, то при продаже нуждаются в услугах авиакомпаний, наземного и морского транспорта, гостиниц и ресторанов. Такая зависимость от поставщиком может существенно отразиться на качестве предоставляемых услуг и на всей деятельности фирмы в целом.

Турфирмы вынуждены постоянно конкурировать и с товарами-заменителями. Существует огромное количество способов разнообразить свой досуг за равновесную цену не прибегая к услугам туристических организаций. Например, однодневная поездка в Финляндию стоит порядка тысячи рублей. Примерно столько же в среднем стоит поход в кино, ресторан или парк развлечений.

Труд туристических организаций проходит в условиях жесткой конкурентной борьбы, которая носит локальный, региональный, национальный и глобальный характер. А из-за открытости организаций любое нововведение фирмы не остается не замеченным конкурентами, которые быстро копируют его.

Таким образом, мы вкратце рассмотрели влияние пяти сил конкуренции на индустрию туризма. Как показывает практика обычно наибольшее влияние имеют первые две силы. Хотя в нынешних условиях глобализации и быстроменяющихся ситуаций на рынке туристических услуг трудно что-либо предсказать достоверно.

Заключение

Рассматривая модель Портера можно сделать вывод, что пять сил конкуренции являются одним из основных источников движения всех фирм, так как благодаря им они вынуждены вести дальновидную политику, формировать свою стратегию на рынке, постоянно улучшать продукцию, тонко выстраивать отношения с поставщиками, жестко реагировать на новых игроков, приходящих в отрасль, и внимательно следить за изменениями в настроении покупателей.

В данной работе на основе изученных источников было нами выявлено, что такая модель имеет недостатки: в ней не рассматривается участие правительства, и сама модель функционирует только когда рынок довольно стабильный, а поставщики, конкуренты и потребители никак не связаны между собой и не объединяются в группы. Но тем не менее именно модель Портера даёт наглядное виденье какое влияние оказывают пять сил конкуренции на действия фирм, работу рынка, и всей экономики в целом.

В заключение хотелось бы сказать, что изучая процесс работы этой модели в сфере туризма я пришел к выводу, что это довольно сложно устроенный процесс. Пробиться в сферу туризма и удержаться в ней не каждому под силу, тем более потребителей постоянно необходимо удивлять чем-то новым и своевременно отвечать на вызовы конкурентов. Но как мы видим популярность туристических услуг неизменно растет, все большое количество людей желает оправиться в путешествие за новыми впечатлениями. Значит, данный вид услуги востребован и имеет немалый интерес у потребителя. А раз есть спрос, то должно быть и предложение.


Библиографический список
  1. Баумгартен Л.В. Менеджмент в России и за рубежом / Л.В. Баумгартен // Российский государственный социальный университет. М. «Финпресс» – 2007. – № 5. – С. 82-86.
  2. Портер, Майкл, Э. Конкуренция/ Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 c.
  3. Саак А. Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме / Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. – СПб.: Питер, 2010. – 512с.
  4. Котлер Ф. Основы маркетинга/ Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е. М. Пеньковой. – М.: издательство «Прогресс», 1990. – 736 c.


Все статьи автора «Муллабаев Роман Юрьевич»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: