В условиях современной стремительно развивающейся экономики проблемы финансового планирования, а именно определение необходимого объема ресурсов из разных источников и их рациональное распределение во времени и по структурным подразделениям предприятия, обретают особенную актуальность.
В условиях конкуренции и отсутствия стабильности предопределена необходимость введения планирования, контроля и анализа результатов через призму бюджетирования как главного инструмента управления, обеспечивающего высшее руководство достоверной, полной и своевременной информацией финансового характера.
Существует несколько определений процесса бюджетирования.
Бюджетирование – это способ управления финансами предприятия, заключающийся в построении и исполнении бюджета организации на основе бюджетов отдельных подразделений (видов деятельности)[1, c.23].
Бюджетированием называется процесс формирования и принятия годового бюджета коммерческой организации, а также последующий контроль над его исполнением [2, c.35-36].
Бюджетирование – это управленческий инструмент планирования (распределения) ресурсов, которые выражаются в денежных и натуральных показателях, который позволяет достичь стратегических целей предприятия [3, c.12].
Также бюджетирование можно представить как процесс анализа или контроля над принятыми решениями, с помощью которого предприятие может оценить целесообразность фактического использования активов предприятия.
Следовательно, бюджетирование – это общее понятие, включающее в себя способ и процесс управления финансами, а также управленческий инструмент распределения ресурсов, позволяющие достигнуть определенных целей [1, c.24].
Бюджетирование охватывает определенный круг задач:
1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей коммерческих операций.
2. Координация различных бизнесов, структурных подразделений, увязка интересов работников организации и групп в целом.
3. Оперативное нахождение отклонений фактических результатов организации от планируемых; обнаружение и анализ их причин; своевременное принятие решений.
4. Результативный контроль над потреблением материальных и финансовых ресурсов.
5. Мотивация менеджеров центров финансовой ответственности к достижению поставленных целей своих структурных подразделений [4, c.57-58].
Так же бюджетирование проявляет свою экономическую сущность через свои функции:
1. Планирование и координация (способствует соединению стратегического, оперативного и тактического планирования).
2. Принятие решений и делегирования полномочий (снижение нагрузки на руководителей высшего звена за счет делегирования принятия решений тому менеджеру, который отвечает за определенную область деятельности).
3. Оценка деятельности (достижение запланированных показателей свидетельствует о стабильности и устойчивости бизнеса).
4. Оценка и переоценка тенденций (постоянный мониторинг бюджета, анализ отклонений позволяет своевременно пересматривать и правильно определять тенденции своего развития).
5. Взаимодействие и мотивация персонала (бюджет мобилизует и обеспечивает заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей).
6. Контроль и анализ (контроль и анализ позволяет принимать своевременно необходимые решения) [3, c.14]
Формально все перечисленные модели твечают общепринятому понятию бюджетного управления. Все они обладают признаками, выделяющими бюджетирование в определенную управленческую технологию:
1) присутствие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях они отсутствуют);
2) наличие взаимосвязанных бюджетов, разрешающих планировать деятельность и учитывать факт в одних и тех же разрезах;
3) возможна доработка и оптимизация системы [2, c.38].
Таблица 1 – Модели бюджетирования
| Модели бюджетирования | Преимущества | Недостатки |
| 1 | 2 | 3 |
| I. Модели, охватывающие всю деятельность предприятия | ||
| 1. Комплексная | 1. сфокусирована на особенностях предприятия;
2. достаточно детализированы плановые и фактические показатели; 3. охватывает все области деятельности предприятия. |
1. довольно долгий срок разработки;
2. высокая стоимость; 3. высокие риски в достижении желаемого результата. |
| 2. Универсальная | 1. короткий срок разработки и внедрения;
2. возможен относительно простой учет внутреннего оборота; 3. быстрое планирование и консолидирование фактических данных. |
1. отсутствие функциональных планов. |
| II. Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности | ||
| 1. Бюджетирование производственной деятельности | 1. быстрое и относительно дешевое внедрение, которое позволяет в короткий срок получить контроль над наиболее актуальными сферами деятельности;
2. эффективное функционирование модели благодаря маленькому количеству бюджетов и их простоты. |
1. иногда не учитываются некоторые факторы, которые влияют на модель;
2. низкий уровень достоверности и эффективности бюджетов. |
| 2. Бюджетирование финансовых потоков (Бюджет движения денежных средств) | 1. короткие сроки внедрения;
2. относительно невысокая стоимость внедрения; 3. наиболее приемлемая для экономики России. |
1. нет конкретных дат поступления денежных средств;
2. расхождения фактического поступления денежных средств с данными бухгалтерского учета. |
| 3. Бюджетирование товарно-материальных потоков (Бюджет основной деятельности) | 1. низкая стоимость внедрения;
2. короткие сроки внедрения; 3. возможно управление прибылью, закупками, производством, продажами; 4. возможен контроль над прямыми и косвенными расходами и управление ими. |
1. недостаточно комплексная и зависимая от инвестиционных и финансовых потоков;
2. отсутствие полноты и достоверности финансовых результатов. |
Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако в последние годы традиционное бюджетирование все чаще подвергается критике. Основной проблемой традиционного подхода является отсутствие четкой связи между стратегическим управлением и бюджетным планированием. Таким образом, можно выделить главные проблемные аспекты традиционного бюджетирования:
- сотрудники не могут в полной мере разобраться в корпоративном видении;
- нет возможности соединить корпоративную стратегию с целями отдельных подразделений и специалистов.
-отсутствие связи стратегии с распределением ресурсов, поскольку оно обычно осуществляется на основе предыдущих решений, не учитывая то, каких результатов необходимо добиться в будущем.
- обратная связь при традиционном бюджетном контроле применяется для сравнения фактических расходов с данными, приведенными в бюджете, а не для их непосредственного сопоставления с полученными результатами [4, c.58-59].
В настоящее необходимо заменить устаревшие традиционные приемы бюджетирования, которые блокировали инновации, или хотя бы дополнить их новыми приемами деятельности, для повышения эффективности деятельности компаний.
К числу инструментов и приемов, которые успешно применяются для замены традиционного бюджетирования, относятся:
- скользящее бюджетирование;
- применение сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard);
-управление ради ценности (Managing for Value);
-управление исполнением без бюджетов и фиксированных требований (Beyond
Budgeting Round Table) [1, c.25-26].
В основу метода скользящего формирования бюджетных планов положено деление периода планирования на годы, кварталы, месяцы и недели (по мере необходимости), по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперёд.
Это позволяет компании своевременно реагировать на изменения внешней среды и делать соответствующие корректировки в плановых показателях. Также это дает возможность менеджменту компании в конце финансового года принимать решения в более далекой перспективе, что было бы невозможно при фиксированном бюджетировании.
Система сбалансированных показателей (ССП) позволяет применить стратегию управления эффективностью одновременно по 4 направлениям: финансы, клиенты, бизнес- процессы, обучение и рост. Дополнительно ССП позволяет проводить обработку информации о возможных перспективах развития организации. Преимущества ССП заключаются в том, что показатели сведены в удобный график, где фиксируются задачи, измерения параметров прогресса, специфические целевые показатели, проекты или программы, необходимые для выполнения задач.
Метод управления ради ценности (Managing for Value) предоставляет возможности для управления, направленного на достижение максимальной ценности (акционерной стоимости) компании.
Основываясь на утверждении, что «потоки денежной наличности управляют ценностью», концепция «Управление ради ценности» позволяет выделить главную задачу управления, обладающую важнейшими характеристиками – оперативностью, связью между стратегическими задачами, компании и стоимостью компании на рынке капитала, что, в свою очередь, помогает формированию устойчивой доходности и росту курса акций.
Managing for Value выделяет 4 основных процесса, влияющих на ценность компании:
- способ организации управления;
- стратегическое планирование;
- распределение ресурсов;
- управление производительностью и компенсация высшего исполнительного руководства
Управление исполнением без бюджетов и фиксированных требований (Beyond Budgeting Round Table – BBRT) основано на следующих принципах:
1) принципы управления с помощью BBRT:
- направленность на максимальное использование потенциала;
- построение системы оценок и вознаграждений на основе предшествующего опыта относительного улучшения;
- корректировка текущего плана действий в соответствии с ситуацией;
- доступность ресурсов по требованию;
- корректировка внутрикорпоративных действий в соответствии с реальным спросом;
- контроль с точки зрения принципов эффективного управления и согласно относительным показателям исполнения;
2) принципы передачи полномочий:
- система управления должна основываться на четко сформулированных принципах;
- сотрудники должны иметь возможность самостоятельно принимать частные решения, не выходящие за рамки принципов управления и целей организации;
- ответственность за принятие решений должна быть распределена между членами группы по работе с клиентами;
- сотрудники должны отвечать за итоги работы с клиентами;
- информационная политика организации должна быть открытой [5, c. 119-120].
Всё сказанное выше позволяет констатировать, что бюджетирование, прежде всего, является инструментом эффективного управления компанией. Этот инструмент позволяет не только осуществлять финансовое планирование, но и управлять эффективностью бизнеса и достижением стратегических целей и задач. Бюджетирование является технологией управления бизнесом, грамотное внедрение которой позволяет значительно повысить эффективность деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Однако существуют некоторые проблемные аспекты, которые были выделены в статье. Эти аспекты в настоящее время подвергаются изучению специалистами, как в России, так и за рубежом. В данной области проводятся научные исследования, разрабатываются современные методы бюджетирования. Их грамотное сочетание позволит предприятиям снизить издержки, возникающие при бюджетировании и повысить эффективность управления.
Библиографический список
- А.И. Кучеренко – Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации //Справочник экономиста.-2010.-№ 3-С.23-26
- А.Кочнев, М.Ступакова – Идеальный бюджет//Финансовый директор.- 2007.- №12.-С.33-39
- А. Сертаков, К. Сертаков – От периодического к скользящему бюджетированию//Финансовый директор.- 2009.-№8.-С.12-15
- Е. Новикова – Бюджетирование: «за» или «против» //Финансовый директор.-2009.- №7.-с.57-59
- Карпов А.Е.-100% практического бюджетирования. Книга 1 «Бюджетирование, как инструмент управления» // Результат и качество.- 2006.- с.117-120