Вопросам дальнейшего развития и адаптации управленческого учета к российской учетной системе посвящены работы таких исследователей как С.А. Николаева, С.А. Стуков,  В.Ф. Палий, А.Д. Шеремет, М.А. Вахрушина, В.Б. Ивашкевич, О.Е. Николаева, Т.В. Шишкова, О.В. Алексеева и другие.

Однако остаются проблемы внедрения и практической реализации возможностей систем управленческого учета, что послужило основанием для написания данной статьи.

Управленческий учет представляет собой систему, направленную на формирование ин­формации, необходимой для принятия как текущих, так и стратегических управленческих решений.

Последнее десятилетие все большее распространение получает концепция формирования центров ответственности в структуре управления предприятиями. Это связано с необходимостью повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности отдельных структурных подразделений предприятия (бизнес-единиц). Для этих целей  бизнес-единицы, выделенные в центры ответственности, наделяются определенными полномочиями в принятии решений по управлению затратами, доходами, прибылью или инвестициями в зависимости от уровня полномочий, а также ответственностью за выполнение установленных показателей [2, с. 92]. Управление по центрам ответственности осуществляется на основе данных, формируемых в системе внутренней отчетности предприятия. В дореформенный период такая система называлась внутрихозяйственный расчет. Сегодня это центры ответственности, которые должны оптимизировать свои затраты, увеличивать доходность и прибыльность своей деятельности, а значит должны иметь такую систему учета и отчетности, которая позволит осуществлять этот процесс наиболее успешно, повышая гибкость и способность быстро реагировать на требования рынка. Информация бухгалтерского учета, не дает такой возможности, поскольку отстает во времени, т.к. отчетность формируется по итогам прошедшего месяца.

Широкими и разноплановыми возможностями обладает система управленческого учета, использующая такие разновидности как «стандарт-кост» и «директ-костинг». С помощью инструментов управленческого учета решаются следующие задачи:

– управление запасами;

– управление производственным процессом;

– управление центрами ответственности;

– формирование информации для принятия текущих решений;

– оптимизация планов развития предприятия;

– разработка стратегических планов и др.

В рамках центров ответственности на основе управленческого учета организуют:

– учет затрат и калькулирование сокращенной себестоимости продукции;

– формирование бюджетов и анализ отклонений;

– подготовка отчетов по центрам ответственности и информации для принятия решений:

– внутренний аудит и систематический мониторинг деятельности.

Выделение центров ответственности вызывает необходимость классификации затрат на постоянные и переменные, а также на регулируемые, которые центр ответственности контролирует, а значит может на них влиять, и не регулируемые, т.е. не контролируемые центром ответственности. Основной задачей такой классификации является обеспечение  необходимой информацией функции контроля и координации бюджета затрат на производство [1, с. 76].

Наиболее прогрессивным методом, удовлетворяющим сегодняшние потребности в информации для управления затратами в центрах ответственности, является система нормативного учета на базе переменных расходов или «директ-костинг» в сочетании со «стандарт-кост». Такая система учета затрат позволит центру ответственности учитывать и контролировать прямые и косвенные переменные затраты, величина которых зависит в основном от умения центра ответственности рационально их использовать. Постоянные затраты в основном связаны с общехозяйственными и управленческими расходами, на которые не могут повлиять центры ответственности, поэтому включение их в себестоимость продукции, производимой этими центрами, являлось бы не рациональным и искажало бы истинную картину эффективности работы центров. Поэтому в соответствие с методологией учета они могут списываться на уменьшение операционной прибыли (счет 90 «Продажи»).

Методика «директ-костинг» позволяет интерпретировать управленческую информацию с позиции маржинального дохода (разница между выручкой и переменными затратами), что дает возможность быстро обосновывать и принимать решения в отношении ценовой политики, изменения объемов производства, наиболее рентабельных видов продукции, оптимизации структуры продукции, и др., позволяющие адаптироваться  к изменяющимся условиям рынка.

Использование системы «стандарт-кост» дает возможность нормировать и контролировать затраты в рамках установленных сметных показателей, проводить их корректировку, путем составления гибких смет. Рассчитывать отклонения,  выявлять причины и виновных этих отклонений. Это создает условия для мотивации рационального использования ресурсов, которыми непосредственно распоряжается центр ответственности.

Данные разновидности управленческого учета достаточно легко вписываются в систему современного бухгалтерского учета, поскольку План счетов имеет свободные номера счетов в разделе III «Затраты на производство», которые предприятие вправе использовать для организации управленческого учета [4].

Стратегические цели предприятия и оперативные задачи центров ответственности помогает увязать система сбалансированных показателей, позволяющая рационально распределять необходимые ресурсы, объективно оценивать деятельность центров ответственности с позиции эффективности их бизнес-процессов, удовлетворения потребителей, результативности выполнения установленных показателей, удовлетворенности трудом персонала центров ответственности или других, важных для предприятия характеристик. Управленческий учет дает возможность предприятию реально оценить результаты хозяйственной деятельности и позволяет лучше ориентироваться в позициях на рынке [3, с. 124].

В заключение можно отметить, что встроить систему управленческого учета в систему бухгалтерского учета не нарушая требований закона «О бухгалтерском учете» и российских стандартов (ПБУ), достаточно не сложно. При этом создается масса возможностей, которые резко повышают управляемость и эффективность как предприятия в целом, так и отдельных его структурных подразделений – центров ответственности.