Пять сил конкуренции – это методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году, актуальна и по сей день. Потому что она объясняет механизм работы конкуренции

Цель данной работы – проанализировать пять сил конкуренции и рассмотреть их влияние в сфере туризма.

Задачи выделяемые для написания работы: рассмотреть принцип работы и взаимодействие её сил, рассказать о недостатках этой модели и дать краткое описание её работе на рынке тур услуг.

При написании статьи использовались труды Майкла Портера, в частности книга «Конкуренция», в которой наглядно, с использованием примеров, рассматривается данная методика. Работы Филипа Котлера «Основы маркетинга» и А.Э. Саака и Ю.А. Пшеничных «Менеджмент в социально–культурном сервисе и туризме», в которых на конкретных примерах дается описание принципа работы маркетинга, в том числе и в туристической сфере. А в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» рассматривается то, как пять сил конкуренции Портера функционируют на российском рынке туруслуг.

1. Анализ модели пяти сил конкуренции Портера

Конкуренция является движущей силой рынка, а значит и всей экономики в целом. Именно она является своеобразным «фильтром рынка», пропускающим только жизнеспособных участников. Потребители, поставщики, новые игроки и товары-заменители – всё это конкуренты, в той или иной степени оказывающие влияние на отрасль.

На рисунке представлена модель пяти сил конкуренции, созданная Майклом Портером. Она наглядно демонстрирует то, как взаимодействуют между собой её части объединяясь в единый механизм – конкуренцию.    

Эти силы определяются конкуренцией отраслевых организаций, соперничающих между собой; влиянием организаций, производящих товары и услуги-заменители; новыми организациями, входящими в отрасль, а также поставщиками и покупателями (потребителями) товаров и услуг [1. С. 82-86].

Далее рассмотрим каждую силу в отдельности.

Угроза появления товаров-заменителей

Наиболее влиятельная фирма определяет прибыльность всей отрасли в целом, а значит, имеет немалое значение в формировании стратегии. Но, какие бы ведущие позиции не занимала компания в отрасли, не защищенной от вторжения новых участников, она столкнется со снижением доходов в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих товаров-заменителей.

Товары-заменители (товары-субституты) сдерживают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Часто товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в свою очередь снижает рентабельность компаний в условиях роста издержек производства и сырья. Игроки рынка будут обладать невысокой прибылью и ограниченным ростом до тех пор, пока не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей.

В самой истории мировой экономики немало примеров того, как компании, выпускавшие продукцию годами, не успевали вовремя заметить появления новых продуктов, полностью заменяющих их товары. Тогда такие компании были вынуждены уйти с рынка или прейти к производству другого продукта. В таких случаях борьба с товарами-заменителями становится вопросом первоочередной важности в стратегии компании.

Отдельно следует выделить виды товаров, представляющие особую угрозу для роста и прибыли компании:

• товары, обеспечивающие лучшее соотношение «цена–качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации стимулируют потребителя к переключению;
• товары, произведенные крупными, имеющими высокие прибыли игроками, которые имеют помимо основного еще один, менее прибыльный бизнес.

Один из самых эффективных методов борьбы с товарами-заменителями – это построение сильной торговой марки: четкая дифференциация товара и использование дополнительных преимуществ от потребителей данного товара. Технологические усовершенствования и борьба со стандартизацией, также помогают в противостоянии с товарами-субститутами.

Угроза вступающих на рынок фирм

Часто появление новых игроков на рынке означает появление новых производственных мощностей, новых технологий и других значительных ресурсов. Что само по себе является потрясением для отрасли, которая приводит к изменению поведения потребителей, задаёт новые стандарты работы для существующих игроков.

Вхождение новых игроков на рынок зависит от входных барьеров отрасли и реакции существующих игроков. Если барьеры высоки, а реакция существующих компании в отраслей быстрая, то столкнувшись с таким сильным противодействием, новички не будут представлять серьезной опасности.

Выделяют шесть основных факторов, влияющих на барьеры входа:

• Экономия на масштабе. Подходит для тех отраслей, в которых масштаб производства имеет значительное влияние. Новые игроки вынуждены либо сразу входить в отрасль с производством в больших масштабах, либо заранее согласиться с высокими издержками;
• Дифференциация продукта и узнаваемость торговой марки. Новым игрокам понадобиться значительные ресурсы для преодоления потребительской лояльности к существующим маркам. Силу бренда обуславливают такие факторы как: реклама, обслуживание сложившихся групп покупателей, отличия в товарах;
• Потребность в капитале. Чем выше начальный уровень инвестиций для успешного вступления в отрасль, тем меньше новых участников, желающих сделать это. Особенно если это невозвратные затраты. Капитал необходим не только на создание средств производства, но и на создание материально-производственных запасов, кредитование потребителей, компенсацию потерь, связанных с запуском нового предприятия;
• Высокие постоянные издержки. Компания, занявшая прочные позиции, имеют преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов. Эти преимущества могут основываться на использовании передовых технологий, на доступе к лучшим источникам сырья, на государственных субсидиях или выгодном положении;
• Доступ к каналам распределения. Новый игрок должен позаботиться о защите каналов распределения товаров. Чем более прочное положение занимают существующие игроки, и чем более ограничены каналы сбыта, тем труднее проникнуть в отрасль. Иногда намного выгоднее создать свой собственный канал распределения;
• Дополнительные угрозы. Также существуют и другие угрозы для новых игроков, входящих в отрасль. Это может быть возможность существующих игроков снизить цены для удержания рынка; наличие дополнительного, резервного потенциала производственных мощностей или не задействованных источников финансирования; уже устоявшиеся связи с каналами потребления и распределения; замедленные или вовсе отрицательные темпы роста в отрасли, что так же в свою очередь сказывается на возможности входа новых игроков.

Потенциальные игроки не раз подумают о своём решении, особенно если они уже имели печальный опыт по выходу на рынок.

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, услуг, ресурсов могут оказывать влияние при заключении сделок на участников отрасли, выбирать клиентов, с которыми работать, а значит влиять и на всю деятельность компаний. Это происходит, когда поставщики в отрасли настолько себя уверенно чувствуют, что могут увеличивать цены или снижать качество предлагаемых товаров и услуг, что в свою очередь приводит к росту себестоимости готового продукта, и росту издержек производства. А в случае отсутствия возможности повышения розничных цен на готовые товары на уровне сопоставимом с ростом сырья – происходит снижение прибыльности в отрасли от реализации товаров или услуг. Таким образом, влиятельные поставщики в состоянии снизить уровень прибыли компаний и оказать значительное влияние на конкурентоспособность товара или услуги на рынке.

Факторы, которые усиливают власть поставщиков:

• Поставка ресурсов находится в ведении малого количества компаний, и они преимущественно сосредоточены в одном месте;
• Продукты их дифференцированы или вовсе уникальны;
• Нет необходимости вступать в борьбу с поставщиками другого товара, продаваемого в отрасли;
• От них исходит угроза интегрирования в работу компаний данной отрасли (то есть, есть вероятность возникновения желания у поставщика открыть такое же направление бизнеса).

Рыночная власть потребителей

Так как покупатель является потребителем готового товара, то он, удовлетворяя свои потребности, может влиять на конкурентоспособность продукта на рынке.

Потребитель способен ужесточить конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара и уровню обслуживания, оказывать давление на уровень цен.

Условия роста власти потребителей:

• Уровень концентрации потребителей по отношению к уровню концентрации компании;
• Товары на рынке не обладают уникальностью, и покупатель свободно переключается между ними;
• Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, уверенные, что в любой момент могут найти альтернативных поставщиков, могут играть одной компанией против другой;
• Продукты, закупаемые в отрасли, являются составной частью продукции покупателей и представляют существенную долю их себестоимости. Поэтому покупатели будут склонны искать поставщиков с самыми выгодными ценами и делать покупки очень избирательно. В тех случаях, когда продукция, продаваемая конкретной отраслью-поставщиком, составляет лишь малую долю издержек покупателей, последние менее чувствительны к цене; [2. С. 53.]
• Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель редко интересуется ценой, куда больше его волнует качество.

Большинство этих источников власти покупателя справедливы как для группы конечных потребителей, так и для промышленных и коммерческих. Конечные потребители обычно более чувствительны к цене, если приобретают недифференцированные и сравнительно дорогостоящие (по сравнению с их доходами) продукты и если это товары той категории, качество которых не столь для них важно [2. С. 54].

Внутриотраслевая конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми средствами завоевать себе «место под солнцем». Внутриотраслевая конкуренция чаще всего приводит к увеличению затрат на продвижение товара, к ценовой конкуренции, росту вложений в новые разработки, в редких случаях увеличению качества товара. Все эти факторы могут снизить прибыльность отрасли.

Интенсивная конкуренция связана с наличием ряда условий:

• Наличие большого числа конкурентов и их равенство по объемам продаж;
• Небыстрый рост или вовсе падение рынка, что может привести к постоянному перераспределению долей рынка между конкурентами;
• Недостаточная дифференциация продукта закрепляет покупателя за одним игроком и защищает от возможных посягательств на его потребителей со стороны другого игрока;
•  Высокие постоянные затраты или продукция относится к категории скоропортящейся, что подстегивает снижение цен и не предоставляет возможности заморозить товарные остатки;
• Быстрые темпы увеличения объемов производственных мощностей, которые нарушают баланс между спросом и предложением и обуславливают периоды перепроизводств и падений цен;
• Высокие барьеры выхода заставляют оставаться в отрасли игроков с низкой рентабельностью, даже если они получают невысокую или отрицательную прибыль, создавая переизбыток производственных мощностей, которые сокращают прибыль благополучных игроков.

1.2 Шестая сила и пробелы в модели Портера

Некоторые последователи Портера предлагают выделять для анализа шестую силу. Это государство. Как и насколько сильно оно может повлиять на отрасль, важно ли оно для рынка, и какие интересы преследуют её участники? Власть может поддерживать отечественных производителей, в частности предоставляя налоговые льготы некоторым игрокам, удовлетворяющим ряду требований, выделять гранты и т.д.

Также необходимо учитывать, что анализ сил конкуренции по Портеру применим не всегда, а только при определенных условиях:

• покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
• цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
• нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов;

Подведем небольшой итог о том, как пять сил конкуренции могут влиять на рынок. Желание новых игроков вступить в отрасль потребует от существующих конкурентоспособного ответа, что приводит к росту затрат и снижению прибыли, как и появление нового продукта-заменителя. Желание покупателей отстаивать свои интересы, и растущая власть поставщиков также может привести к падению уровня прибыли. Но, как и высокая конкуренция внутри отрасли между её участниками, все эти силы двигают рынок и заставляют его игроков постоянно улучшать свою продукцию, разрабатывать более усовершенствованные стратегии ведения бизнеса и каждый раз искать новые способы удовлетворения потребностей потребителя и своих собственных.

2. Применение пяти сил в индустрии туризма

В этой главе мы рассмотрим какое влияние оказывают пять сил конкуренции на сферу туризма. Самым превалирующим фактором для фирм занятых в этой отрасли, по мнению исследователей, является угроза появления новых игроков. И скорее всего они правы, потому что в стремительно расширяющихся масштабах туристической деятельности невозможно избежать появления новых участников, которые приносят на рынок новые, высококачественные услуги, что приводит к усилению конкуренции среди организаций. Для того чтобы не потерять свой бизнес и удержать потребителей, существующие игроки снижают цены за счет улучшения организации труда и экономии ресурсов, всё время работают над усовершенствованием своих услуг и способов продвижения продукта на рынке, расширяют ассортимент.

Немаловажно для организаций удержать постоянных потребителей и привлечь новых. Для этого им необходимо внимательно следить за переменами в настроении покупателя, которые зависят от их предпочтений, веяний моды на услуги, а также от уровня доходов. Постоянный потребитель услуг туристической организации может за время сотрудничества с этой организацией дать ей более 50 тыс. долларов, а постоянный клиент гостиницы оставить 100 тыс. долларов за свою жизнь. Постоянный посетитель ресторана может увеличить доход ресторана на несколько тысяч долларов [1. С. 82-86]. Желание покупателя приобретать услуги у проверенных фирм – снижает власть потребителей на рынке, а значит, снижается и уровень борьбы между фирмами. Но если растет число организаций, оказывающих такие же услуги, а получение информации о них не составляет труда, то тогда рыночная власть потребителя растет.

Власть поставщиков и её влияние определяется тем, что туристические организации вынуждены сначала приобретать ресурсы, материалы, технологии, оборудование, а когда турпакет готов, то при продаже нуждаются в услугах авиакомпаний, наземного и морского транспорта, гостиниц и ресторанов. Такая зависимость от поставщиком может существенно отразиться на качестве предоставляемых услуг и на всей деятельности фирмы в целом.

Турфирмы вынуждены постоянно конкурировать и с товарами-заменителями. Существует огромное количество способов разнообразить свой досуг за равновесную цену не прибегая к услугам туристических организаций. Например, однодневная поездка в Финляндию стоит порядка тысячи рублей. Примерно столько же в среднем стоит поход в кино, ресторан или парк развлечений.

Труд туристических организаций проходит в условиях жесткой конкурентной борьбы, которая носит локальный, региональный, национальный и глобальный характер. А из-за открытости организаций любое нововведение фирмы не остается не замеченным конкурентами, которые быстро копируют его.

Таким образом, мы вкратце рассмотрели влияние пяти сил конкуренции на индустрию туризма. Как показывает практика обычно наибольшее влияние имеют первые две силы. Хотя в нынешних условиях глобализации и быстроменяющихся ситуаций на рынке туристических услуг трудно что-либо предсказать достоверно.

Заключение

Рассматривая модель Портера можно сделать вывод, что пять сил конкуренции являются одним из основных источников движения всех фирм, так как благодаря им они вынуждены вести дальновидную политику, формировать свою стратегию на рынке, постоянно улучшать продукцию, тонко выстраивать отношения с поставщиками, жестко реагировать на новых игроков, приходящих в отрасль, и внимательно следить за изменениями в настроении покупателей.

В данной работе на основе изученных источников было нами выявлено, что такая модель имеет недостатки: в ней не рассматривается участие правительства, и сама модель функционирует только когда рынок довольно стабильный, а поставщики, конкуренты и потребители никак не связаны между собой и не объединяются в группы. Но тем не менее именно модель Портера даёт наглядное виденье какое влияние оказывают пять сил конкуренции на действия фирм, работу рынка, и всей экономики в целом.

В заключение хотелось бы сказать, что изучая процесс работы этой модели в сфере туризма я пришел к выводу, что это довольно сложно устроенный процесс. Пробиться в сферу туризма и удержаться в ней не каждому под силу, тем более потребителей постоянно необходимо удивлять чем-то новым и своевременно отвечать на вызовы конкурентов. Но как мы видим популярность туристических услуг неизменно растет, все большое количество людей желает оправиться в путешествие за новыми впечатлениями. Значит, данный вид услуги востребован и имеет немалый интерес у потребителя. А раз есть спрос, то должно быть и предложение.

Конфликты сопровождают человека на протяжении всей его жизни. Бесконфликтное существование человека в обществе невозможно. Они являются движущей силой развития человечества. Еще древние говорили: «Истина рождается в споре», – и сегодня конфликты происходят не только между отдельно взятыми личностями, но и между группами, фирмами, международными корпорациями и даже государствами. Именно поэтому эта проблема будет актуальна всегда.

Цели данной работы – получить новые знания о конфликтах в туристской сфере, детально рассмотреть их процессы и стадии, проанализировать желательные и нежелательные последствия, изучить обязанности руководящего персонала по управлению конфликтными.

Задачи – проанализировать проблему конфликтов в туристском бизнесе по литературным источникам, рассмотреть способы взаимодействия конфликтующих сторон, и то, какое влияние оказывает конфликт на его участников и на работу фирмы в целом.

Для написания работы использовались следующие источники: «Менеджмент в социально – культурном сервисе и туризме» Н. А. Зайцевой и труд А. Э. Саака и Ю. А. Пшеничных с таким же названием, в которых в таблицах и примерах приводятся стадии, причины и последствия конфликтов в турбизнесе. В книге С. С. Скобкина «Менеджмент в туризме» перечислены действия менеджера в турфирме по управлению конфликтом. В учебнике «Менеджмент» от коллектива авторов приведена статистика влияния конфликта на фирму. В книге П. В. Шеметова «Менеджмент» перечислены всевозможные виды конфликтов. Об ошибках руководящего персонала написано в учебном пособии «Менеджмент» авторами В. Д. Дорофеевым, А. Н. Шмелевым и Н. Ю. Шестопалом, а о способах выявления конфликта – в учебнике СПбГУ «Менеджмент» под редакцией Ю. В. Кузнецова.

1. Конфликт: понятие, виды, стадии и способы разрешения в индустрии туризма.

1.1.            Причины и виды конфликтов в турбизнесе

Прежде, чем перейти к определению понятия «конфликт» и детальному его рассмотрению стоит сказать, что такие разделы менеджмента, как конфликтология, теории лидерства и управление персоналом сформировались благодаря научным разработкам школы человеческих отношений в 1930 годы [4, с. 240]. Суть этой школы составляют управление межличностными отношениями и применение психологии и социологии для организации управления на предприятиях. Именно социологи Мэри Фоллет и Элтон Мейо занимались проблемой конфликтов на предприятии, пологая, что рационализация производства и высокая заработная плата не всегда ведут к росту производительности труда.

С точки зрения психологии конфликты – это естественные закономерные процессы в жизнедеятельности людей и организаций, неизбежное условие их развития. А как наиболее общее понятие конфликт – это противоречие, столкновение интересов между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности, вызванное непониманием, противоположностью интересов, отсутствием согласия между двумя или более сторонами.

Вследствие этого сформировалось мнение, что конфликт – всегда явление негативное и нежелательное, требующее немедленного разрешения, как только оно возникает. Это верно лишь отчасти, потому что наряду с деструктивными и мешающими делу конфликтами, возникают и конструктивные, стимулирующие развитие фирм.

Конструктивные или функциональные конфликты связаны с разногласиями и борьбой по принципиальным проблемам жизни организации и выполняют следующие полезные для турпредприятия функции [7, с. 302]:

• Позволяют менеджменту оператора выявлять слабые стороны своей работы, ранее незаметные на фоне всеобщего благополучия и процветания фирмы;
• Дают некий прогноз того, как нельзя вести бизнес в будущем во избежание повторения конфликтной ситуации;
• Разрешение конфликтных ситуаций явно демонстрирует туроператору, на что способны его бывшие партнеры;
• Заставляют туристских операторов пересматривать собственное отношение к бизнесу, повышать качество работы и оказания туристических услуг, приводя к совершенствованию и повышению профессионализма их работы;
• Конфликтная ситуация может оказаться весьма выгодным и действенным средством повышения интереса населения к туроператору или продаваемому ими курорту.

Так же конфликт может выполнять функции объединения и сплочения группы перед лицом внешних проблем и трудностей.

В жизни любой туристкой организации нередко имеют место конфликты, которые выполняют негативную или разрушительную функцию. Это деструктивные или дисфункциональные конфликты. Они – результат ошибочного, неверного понимания окружающей реальности, расхождения взглядов, интересов и стремлений людей. Такие конфликты могут привести к следующим нежелательным последствиям [4, с. 128]:

• Неудовлетворенности, росту текучести кадров, снижению производительности;
• Меньшей степени сотрудничества в будущем;
• Сильной преданности своей группе и непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
• Появлению «синдрома врага» – представления о своих целях как положительных, а о целях другой стороны как отрицательных;
• Сворачиванию взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
• Увеличению враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
• Смещению акцента – приданию большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Деструктивные конфликты ослабляют ценностно – ориентационное единство коллектива, ухудшают его морально – психологический климат, понижают сплоченность и эффективность деятельности. Специальными психологическими исследованиями установлено, что потери рабочего времени от конфликтов и послеконфликтных переживаний составляют около 15% общего рабочего времени, а производительность труда по тем же причинам может снижаться на 20% и более [5, с. 284].

Кроме конфликтов, влияющих на эффективность деятельности организации, существуют и конфликты по отношению к различным группам (рис. 1) [4, с. 125]:

Каждый из типов имеет свою особенность возникновения.

Внутриличностный конфликт возникает, когда к человеку — сотруднику фирмы предъявляются требования со стороны его руководителя, идущие в разрез с личностными ценностями и потребностями этого сотрудника. Например, подчиненный планировал свой выходной провести с семьей, а начальник накануне вечером объявил, что в связи с большим потоком клиентов нужно работать. Внутриличностный конфликт возникает также при нечетком разграничении прав и обязанностей сотрудников в организации, когда они попадают в двойное или даже тройное подчинение из-за нарушения правила единоначалия.  Примером может служить ситуация, когда бухгалтерия требует от работника более четкого и скрупулезного выполнения обязанностей, в то время как менеджер по работе с клиентами недоволен низкой скоростью принятия заказов.

Межличностные конфликты распространены преимущественно в крупных организациях. Происходят они чаше всего из-за борьбы руководителей при ограниченности ресурсов, рабочей силы и финансов. Межличностный конфликт представляет столкновение противоположно направленных целей, ролей, ценностей или взглядов участников.

Конфликт между личностью и группой – это конфликт между сотрудником и организацией, в которую он входит. Он возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности; внутренние установки человека завышены по отношению к статусу группы; нарушены групповые нормы. Последствия таких конфликтов могут быть тяжелыми:

• Применение групповых санкций;
• Прекращение неформального общения группы с конфликтующим;
• Жесткая критика в адрес конфликтующего и др.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами организации. Может выступать как вертикальный, между группами (уровнями) или горизонтальный – между подразделениями одного уровня. [9, с. 406]

В целом, причины внутрифирменных конфликтов можно сгруппировать следующим образом (табл. 1) [7, с. 305]:

В туристском бизнесе немаловажным типом конфликтов являются и конфликты между туроператором и его партнерами (поставщиками туруслуг и агентами). Причины таких конфликтов:

• Денежные взаимоотношения (экономическая составляющая);
• Недостаточное качество исполнения своих обязанностей сторонами, что может привести к конфликту с туристами (например, из-за некачественной работы туроператора произошел конфликт между туристом и агентством, приобретшим турпакеты у недобросовестного туроператора);
• Некачественные системы коммуникации между фирмами (например, работник турагентства донес неверную информацию до клиента вследствие неверного понимания менеджера туроператора);
• Недостаточный профессионализм и нечестность сторон.

Для преодоления возможных конфликтных ситуаций во взаимоотношениях туроператора и партнеров или агентов необходимо [7, с. 312]:

• По возможности строить серьезные деловые отношения только с опытными и известными своей положительной репутацией фирмами (как партнерами, так и агентствами);
• Текущую работу полностью оформлять в договорной форме (педантичное отношение к бумагам и документам зачастую позволяет избежать появления конфликтных ситуаций между партнерами и туроператорами за счет максимальной ясности и отсутствия возможностей для недопонимания сторонами друг друга);
• Постоянно модернизировать схемы взаимного сотрудничества, к примеру, расширять применение в партнерских отношениях Интернета или программного обеспечения.

Таким образом, можно сделать вывод, что конфликт бывает не только полезен, но и опасен, он не всегда лежит на поверхности и может иметь сложную структуру. Если его оставить без внимания – это принесет негативные последствия как для его участников, так и для всей фирмы в целом. Поэтому очень важно уметь управлять им, а для этого надо изучать его и правильно выявлять источники возникновения.

1.2 Стадии конфликта и способы его разрешения

Конфликт протекает в нескольких стадиях, и они не всегда являются обязательными. Бывает, что в процессе развития конфликта некоторые стадии упускаются. Также стадии различаются по своей длительности, но последовательность их всегда одна и та же.

Любому конфликту присуща база конфликта. Она включает в себя субъекты и объекты конфликта (лиц, между которыми возможен конфликт) и инцидент (импульс), когда одна из сторон начинает действовать под действием какого – то внешнего, внезапного фактора. Например, в комнату к отдыхающему в отеле неожиданно вторгся посторонний человек и устроил скандал. В данном примере сама возможность появления этого человека уже служит предпосылкой к возникновению конфликта.

Принято выделять четыре стадии развития конфликта:

1. Латентная или скрытая. На этой стадии идет накопление нерешенных проблем, в отношениях появляется напряженность. Начинает складываться конфликтная ситуация, которая включает объекты и субъекты конфликта. Для дальнейшего развития нужен толчок, тот самый импульс, примером которого могут служить банальные слухи и сплетни, распускаемые одной из сторон;
2. На следующей стадии конфликт перерастает в открытую форму, когда начинается открытое противостояние между сторонами;
3. Третья стадия – это стадия разрешения конфликта;
4. Четвертая стадия – это постконфликтные отношения. Для состояния постконфликтных отношений возможны три варианта:

• отношения могут улучшиться;
• отношения могут ухудшиться;
• отношения полностью разорваны.

Наблюдения показывают, что конфликт постепенно притягивает к себе отрицательные эмоциональные переживания, которые могут «перекрыть» своей силой рациональную составляющую конфликта [3, с. 361]. Тогда он может перерасти в эмоциональный конфликт, когда оппонентам уже совершенно не важны взвешенные и аргументированные претензии друг к другу. Эмоциональные конфликты – самые тяжелые и бесперспективные, поскольку совершенно лишены логики и конструктивности. Поэтому оценка эмоциональной составляющей конфликта и ее сдерживание от разрастания должны волновать, как оппонентов, если они стремятся к позитивному разрешению конфликта, так и руководителей, контролирующих протекание конфликта.

Из вышесказанного следует, что нужно грамотно и целенаправленно направлять конфликт, а для этого существуют эффективные методы управления им, которые делятся на две большие группы структурные и межличностные (табл. 2) [4, с. 129]:

Эффективное управление как сложный процесс включает в себя:

• прогнозирование и оценку возможных последствий;
• предупреждение или стимулирование;
• регулирование и разрешение.

Прогнозирование конфликта направлено на выявление причин возникновения конфликта и анализ его возможного развития. Необходимо изучение условий и факторов взаимодействия людей, а также их индивидуально – психологических особенностей. В коллективе, например, такими факторами и условиями могут быть: стиль управления, социально – психологический климат в фирме, явные и теневые лидеры, уровень напряженности и т.д. Для точного и своевременного прогнозирования необходим постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

Предупреждение конфликта – это один из важнейших видов деятельности управляющего, если, взвесив все составляющие, он решает, что лучше не допустить возникновение конфликта. В таком случае на основе полученной информации о причинах зреющего конфликта менеджер предпринимает действия по нейтрализации его. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта. Но существует также и превентивная форма предотвращения конфликта, выражающаяся в комплексе мер, направленных на эффективное управление рабочей системы в целом. Это может быть:

• забота об удовлетворении нужд и потребностей сотрудников;
• грамотный подбор и расстановка персонала в соответствии с их индивидуально – психологическими особенностями;
• воспитание сотрудников, обучение их навыкам культурного общения и формирование у них корпоративной культуры;
• соблюдение принципа социальной справедливости в любых вопросах, касающихся интересов личности и всего коллектива в целом.

Стимулирование конфликта – это действия противоположные предупреждению конфликта, направленные на его вызов, провокацию. Они оправданы с точки зрения конструктивных конфликтов. Пути стимулирования конфликта разнообразны:

• вынесение проблемного вопроса для всеобщего обсуждения на собрание, совещание, семинар и т.п.;
• позволить конфликту развиться и раскритиковать сложившуюся ситуацию во время общего собрания;
• выступление с критическим материалом в средствах массовой информации;
• как итог пригласить внешнего консультанта или самому руководителю провести тренинг, направленный на прояснение вопроса и разрешение сложившейся ситуации;

Всегда необходимо помнить, что вся ответственность за стимулирование конфликта лежит на плечах управляющего, исключение составляет лишь случай с приглашением консультанта. Иначе результат может быть весьма плачевным.

Регулирование конфликта – это вид деятельности менеджера, направленный на ослабление и ограничение конфликта, развитие его в сторону разрешения. Поскольку процесс регулирования достаточно сложен, в нем выделяют три этапа:

1. Признание конфликтующими сторонами реальности конфликта;
2. Легитимизация конфликта, т.е. принятие и соблюдение сторонами норм и правил конфликтного взаимодействия, например, по средствам заключение соглашения;
3. Институциализация конфликта по средствам создания соответствующих органов, например, рабочих групп по регулированию конфликта.

Для урегулирования конфликтов проводятся следующие мероприятия [7, с. 232]:

• контроль распространения информации о конфликте с целью ликвидации информационного дефицита;
• исключение из информации о конфликте искажений и слухов;
• организация эффективного общения между субъектами конфликта;
• снижение социально – психологической напряженности в коллективе, работа с неформальными лидерами;
• изменение условий взаимодействия сотрудников, использование методов поощрения и наказания, решение кадровых вопросов.

Для завершения конфликта необходим ряд условий, таких как: потребность участников в его завершении, достаточное количество ресурсов и средств для этого, зрелость конфликта. И когда все эти условия соблюдены возможны несколько путей завершения конфликта.

Разрешение конфликта – это результат совместной деятельности его участников, направленный на прекращение противодействия и решение проблем, которых привели к возникновению конфликта. Для разрешения необходимо изменение самих участников или хотя бы одного из них, изменение их позиции по отношению друг к другу и к ситуации.

Урегулирование конфликта – отличается от разрешения тем, что в устранении противоречий участвует третья сторона.

Затухание конфликта – временное прекращение противостояния при сохранении основных признаков конфликта: недовольство друг другом, противоречия и напряженность отношений. Конфликт переходит в скрытую форму. Это происходит чаще всего по следующим причинам:

• истощение ресурсов сторон необходимых для борьбы;
• потеря или снижение значимости мотивов противостояния;
• переориентация участников, т.е. появление более значимых проблем и задач, чем сам конфликт.

Устранение конфликта – это способ воздействия на него, когда ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Этот результат на первый взгляд может показаться дисфункциональным, неконструктивным, но есть ситуации, когда такой способ решения просто необходим. Например, группе туристов, отправленных за рубеж, угрожает опасность; появление на рынке туристских услуг более крупного и мощного соперника. Устранение конфликта возможно с помощью нескольких способов:

• изъятие из конфликта одного из его участников (например, перевод в другой филиал, отдел компании или вовсе увольнение с работы);
• ограничение взаимодействия оппонентов на длительный срок (например, отправка одного или обоих в командировку, отпуск и т.п.);
• устранение самого источника из-за которого возникло столкновение (руководитель ликвидирует объект конфликта, как родитель, который забирает игрушку у поссорившихся детей).

Перерастание в другой конфликт случается, если в отношениях конфликтующих возникают новые, более значимые на их взгляд противоречия.

Кроме структурных методов управления конфликтом, как было упомянуто выше, существует и вторая межличностная методика. Что бы не перечислять все возможные способы разрешения конфликтов этим методом воспользуемся матрицей, которую приводит С. Скобкин (рис. 2) [8, с. 233]:

Она строится с учетом ориентации «на интерес к себе» и «интерес к другим», и в каждом из случаев интерес измеряется по оси абсцисс или оси ординат.

Чтобы применить стиль разрешение конфликта силой (принуждение) необходимо иметь власть или физическую силу. Здесь преобладает принцип «интерес к себе», «выигрыш (наш) – проигрыш (противника)». При данном стиле свои собственные интересы ставятся выше другой стороны.

Уход от конфликта (уклонение) характеризуется низкой заинтересованностью одной из сторон в конечном результате противостояния либо отсутствием настойчивости. Способ хорош в том случае, если нет желания вовлекаться в конфликт или имеет цель его развитие. Исход: «проигрыш – проигрыш» обеих сторон.

Разрешение конфликта через сотрудничество (решение проблемы). Высокая заинтересованности в удовлетворении интересов своих и противника. При таком подходе выигрывают обе стороны («Высокий интерес к себе и другим», «выигрыш – выигрыш»).

Разрешение конфликта через компромисс (компромисс). Реализуется посредством взаимных уступок. Результат по матрице: «Проигрыш – проигрыш».

Для стиля вхождение в положение другой стороны (сглаживание) характерна постановка одной из сторон чужих интересов выше собственных, что в свою очередь приводит к «невыигрыш (наш) – выигрыш (противника)».

В этой главе были подробно рассмотрены различные способы решения конфликта и то, к каким результатам это может привести. Также были даны описания к каждому из этапов конфликта. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что менеджер должен четко видеть суть конфликта и обладать навыками управления им, так как от выбранного пути зависит благополучие конфликтующих сторон, компании и самого менеджера. Потому что конфликт никогда не проходит бесследно и его последствия редко бывают исключительно положительными.

2. Последствия конфликта и их особенности на предприятиях индустрии туризма

2.1. Ошибки при разрешении конфликтных ситуаций

В этой главе будут рассмотрены типичные ошибки, которые допускают менеджеры при разрешении конфликтных ситуаций; что не стоит делать, для достижения конструктивного завершения конфликта; как постконфликтный стресс может сказаться на качестве работы сотрудников и благосостоянии фирмы; что следует предпринять чтобы избежать стрессовых ситуаций в дальнейшем и какой стиль жизни правильнее.

К типовым ошибкам руководителя при разрешении конфликтов специалисты относят [3, c. 365]:

1. 1.      Попытки разрешить конфликт без выяснения его коренных причин. Часто стремясь погасить конфликт на личном уровне начальство не устраняет, а лишь маскирует истинную проблему, что в дальнейшем приводит к переходу конфликта в скрытое противостояние и к новым столкновениям;
2. 2.      Преждевременное «заморозка» конфликта. Не всегда бывает достаточно лишь «развести» оппонентов в разные «стороны» и ограничить их круг обязанностей и полномочий. Зачастую это приведет к возобновлению конфликта в новом составе;
3. 3.      Неверно определены субъект конфликта и противоборствующие стороны. Даже при кажущемся должном анализе первопричин конфликта – никогда нельзя исключать вероятность ошибки;
4. 4.      Недостаточная оперативность в принятии мер. Даже если база конфликта и стратегия по его управлению выбраны верно – нельзя допустить переход конфликта в эмоциональную или, еще хуже, хроническую форму, когда добиться положительных результатов бывает весьма трудно;
5. 5.      Неполнота и односторонность мер. Лучше всего использовать комплекс мер направленных на преодоление противоречий;
6. 6.      Неудачный выбор посредника также может свести любые попытки окончить конфликт конструктивно к нулю. Посредник должен быть равнодушен и беспристрастен к какой-либо из сторон, в противном случае доверие к нему одной из них может быть подорвано;
7. 7.      Попытки посредника получить свою выгоду. Оппоненты должны быть уверенны, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта;
8. Пассивность сторон. Разрешение конфликта никогда не будет достигнуто, если его участники будут бездействовать.
9. Отсутствие работы с переживаниями и напряженностью. Руководитель постоянно должен осуществлять меры по снижению напряженности и эмоционального фона конфликта, при чем важно помнить, что эти меры должны проводиться раздельно с каждой из сторон.
10. Отсутствие работы со стереотипами, которые возникают как результат нервных перегрузок, когда одна или обе стороны упрощают картину мира. Тогда они перестают видеть возможные пути выхода из ситуации и настаивают на правоте своей точки зрения;
11. Разрастание конфликта случается, когда менеджер допускает выход конфликта из-под его контроля и оппоненты, в стремлении добиться своего, привлекают на свои стороны новых более сильных участников;
12. 12.  Ошибки в договоре могут полностью перечеркнуть весь положительный результат работы. Так, например, одна из сторон, из-за неточностей и погрешностей в тексте договора, начинает нарушать непредусмотренные пункты на вполне законных основаниях: о таких пунктах они не уславливались и поэтому она вольна от обязательств.

2.2. Стресс, как последствие конфликта, и пути управления им

Все эти ошибки управляющего и наличие самого конфликта в коллективе нередко приводит к стрессам. Стресс – в психологии, физиологии и медицине – состояние психического напряжения, возникающее у человека при деятельности в трудных условиях (как в повседневной жизни, так и в специфических обстоятельствах, например, во время космического полёта). Понятие стресс было введено канадским физиологом Г. Селье в 1936 году. Стресс может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность, вплоть до её полной дезорганизации [1].

Существует два источника стресса. Один связан с организационной средой, другой с личностной. К организационной чаще всего относят следующие факторы:

• Субъективная оценка проделанной работы;
• Перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка;
• Ролевая неопределенность, т.е. работник не знает определенно, чего от него ждет коллектив и как будет оцениваться его работа;
• Ролевые конфликты из-за противоречивых требований со стороны руководства, формальных и неформальных групп;
• Плохие взаимоотношения в рабочем коллективе;
• Чувство нестабильности и незащищенности на рабочем месте;
• Неудовлетворенность качеством труда;
• Наличие раздражающих факторов (посторонний шум, слабое освещение и плохо проветриваемые помещения);
• Отсутствие интереса к работе и др.

Личностные факторы связаны с любыми отрицательными, а иногда и положительными переменами в личной жизни сотрудника. Поскольку многим очень трудно разграничивать рабочую и частную жизнь, события из личной часто оказывают влияние на рабочую, и наоборот.

Признаками высокого уровня стресса могут быть любые изменения в поведении работника. Вот несколько характерных индикаторов стресса:

• Изменение пищевых привычек;
• Изменение в потреблении алкоголя и табака;
• Различные болезненные симптомы (например, боли в области сердца или желудка);
• Высокое кровяное давление;
• Беспокойство, проблемы со сном
• Напряжение и замкнутость
• Раздражительность, чувство дезориентации и пр. [6, с. 490].

Профилактика стресса с целью повышения производительности труда, предполагает использование специальных техник и концепций управления стрессом. Например, концепция «личностного благополучия» сотрудников. Она предусматривает личную ответственность работника за сохранение своего физического и психического здоровья посредствам контроля потребления алкоголя и табака, соблюдение диеты и поддержание себя в хорошей физической форме. Другим примером служат тренинги, на которых персонал обучается планировать свое время, следить за своим поведением и эмоциями, правильно расставлять приоритеты в профессиональной деятельности.  Немаловажны действия руководства по снижению стресса: поощрение за эффективно проделанную работу, четкое описание Итак, в этой главе были рассмотрены возможные ошибки при разрешении конфликтных ситуаций, названы причины, влекущие за собой возникновение стрессовых ситуаций и способы их преодоления, проведено сравнение между стрессовым и нестрессовым образом жизни. Из всего этого можно сделать вывод, что допущение ошибок в большей своей степени бывает фатально, а жить в низкострессовом состоянии намного приятнее и эффективнее, а значит выгоднее для самого субъекта, его окружения и всей фирмы в целом.

Заключение

В заключение приходишь к выводу, что грамотное управление конфликтом это одна из основ правильного и гармоничного развития взаимоотношений в коллективе и самого турпредприятия в целом. Конфликт имеет сложную структуру, может принимать различные формы и оказывать разностороннее влияние. В наше время для разрешения конфликтных ситуаций можно пригласить профессионалов извне, но этого не всегда бывает достаточно. Поэтому важно иметь среди управляющего персонала грамотных, опытных и любящего свое дело специалистов, потому что, при должной организации управления такими людьми, они будут способны эффективно направлять, а значит разрешать конфликтные ситуации в коллективе.

В данной работе на основе изученных источников было выявлено, что действия управляющего персонала не всегда могут быть направлены на разрешение конфликта, но и в случаях необходимости на разрастание противостояния. Частой реакцией, сопровождающей конфликт, бывает стресс, и, как и конфликт, он тоже имеет положительные и отрицательные аспекты. Кроме всего существует ряд типичных ошибок, которые допускают менеджеры, и, как правило, теряют контроль над конфликтом, что приводит к весьма трагичным последствиям.

Но как бы там ни было, конфликт всегда был, есть и будет, пока будут существовать взаимоотношения между людьми. И как всякое явление в нашей жизни он нуждается в изучении и разработке способов управления им. А правильное управление конфликтом это целое искусство.

Она строится с учетом ориентации «на интерес к себе» и «интерес к другим», и в каждом из случаев интерес измеряется по оси абсцисс или оси ординат.

Чтобы применить стиль разрешение конфликта силой (принуждение) необходимо иметь власть или физическую силу. Здесь преобладает принцип «интерес к себе», «выигрыш (наш) – проигрыш (противника)». При данном стиле свои собственные интересы ставятся выше другой стороны.

Уход от конфликта (уклонение) характеризуется низкой заинтересованностью одной из сторон в конечном результате противостояния либо отсутствием настойчивости. Способ хорош в том случае, если нет желания вовлекаться в конфликт или имеет цель его развитие. Исход: «проигрыш – проигрыш» обеих сторон.

Разрешение конфликта через сотрудничество (решение проблемы). Высокая заинтересованности в удовлетворении интересов своих и противника. При таком подходе выигрывают обе стороны («Высокий интерес к себе и другим», «выигрыш – выигрыш»).

Разрешение конфликта через компромисс (компромисс). Реализуется посредством взаимных уступок. Результат по матрице: «Проигрыш – проигрыш».

Для стиля вхождение в положение другой стороны (сглаживание) характерна постановка одной из сторон чужих интересов выше собственных, что в свою очередь приводит к «невыигрыш (наш) – выигрыш (противника)».

В этой главе были подробно рассмотрены различные способы решения конфликта и то, к каким результатам это может привести. Также были даны описания к каждому из этапов конфликта. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что менеджер должен четко видеть суть конфликта и обладать навыками управления им, так как от выбранного пути зависит благополучие конфликтующих сторон, компании и самого менеджера. Потому что конфликт никогда не проходит бесследно и его последствия редко бывают исключительно положительными.

2. Последствия конфликта и их особенности на предприятиях индустрии туризма

2.1. Ошибки при разрешении конфликтных ситуаций

В этой главе будут рассмотрены типичные ошибки, которые допускают менеджеры при разрешении конфликтных ситуаций; что не стоит делать, для достижения конструктивного завершения конфликта; как постконфликтный стресс может сказаться на качестве работы сотрудников и благосостоянии фирмы; что следует предпринять чтобы избежать стрессовых ситуаций в дальнейшем и какой стиль жизни правильнее.

К типовым ошибкам руководителя при разрешении конфликтов специалисты относят [3, c. 365]:

1.      Попытки разрешить конфликт без выяснения его коренных причин. Часто стремясь погасить конфликт на личном уровне начальство не устраняет, а лишь маскирует истинную проблему, что в дальнейшем приводит к переходу конфликта в скрытое противостояние и к новым столкновениям;

2.      Преждевременное «заморозка» конфликта. Не всегда бывает достаточно лишь «развести» оппонентов в разные «стороны» и ограничить их круг обязанностей и полномочий. Зачастую это приведет к возобновлению конфликта в новом составе;

3.      Неверно определены субъект конфликта и противоборствующие стороны. Даже при кажущемся должном анализе первопричин конфликта – никогда нельзя исключать вероятность ошибки;

4.      Недостаточная оперативность в принятии мер. Даже если база конфликта и стратегия по его управлению выбраны верно – нельзя допустить переход конфликта в эмоциональную или, еще хуже, хроническую форму, когда добиться положительных результатов бывает весьма трудно;

5.      Неполнота и односторонность мер. Лучше всего использовать комплекс мер направленных на преодоление противоречий;

6.      Неудачный выбор посредника также может свести любые попытки окончить конфликт конструктивно к нулю. Посредник должен быть равнодушен и беспристрастен к какой-либо из сторон, в противном случае доверие к нему одной из них может быть подорвано;

7.      Попытки посредника получить свою выгоду. Оппоненты должны быть уверенны, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта;

8.      Пассивность сторон. Разрешение конфликта никогда не будет достигнуто, если его участники будут бездействовать.

9.      Отсутствие работы с переживаниями и напряженностью. Руководитель постоянно должен осуществлять меры по снижению напряженности и эмоционального фона конфликта, при чем важно помнить, что эти меры должны проводиться раздельно с каждой из сторон.

10.  Отсутствие работы со стереотипами, которые возникают как результат нервных перегрузок, когда одна или обе стороны упрощают картину мира. Тогда они перестают видеть возможные пути выхода из ситуации и настаивают на правоте своей точки зрения;

11.  Разрастание конфликта случается, когда менеджер допускает выход конфликта из-под его контроля и оппоненты, в стремлении добиться своего, привлекают на свои стороны новых более сильных участников;

12.  Ошибки в договоре могут полностью перечеркнуть весь положительный результат работы. Так, например, одна из сторон, из-за неточностей и погрешностей в тексте договора, начинает нарушать непредусмотренные пункты на вполне законных основаниях: о таких пунктах они не уславливались и поэтому она вольна от обязательств.

2.2. Стресс, как последствие конфликта, и пути управления им

Все эти ошибки управляющего и наличие самого конфликта в коллективе нередко приводит к стрессам. Стресс – в психологии, физиологии и медицине – состояние психического напряжения, возникающее у человека при деятельности в трудных условиях (как в повседневной жизни, так и в специфических обстоятельствах, например, во время космического полёта). Понятие стресс было введено канадским физиологом Г. Селье в 1936 году. Стресс может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность, вплоть до её полной дезорганизации [1].

Существует два источника стресса. Один связан с организационной средой, другой с личностной. К организационной чаще всего относят следующие факторы:

·         Субъективная оценка проделанной работы;

·         Перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка;

·         Ролевая неопределенность, т.е. работник не знает определенно, чего от него ждет коллектив и как будет оцениваться его работа;

·         Ролевые конфликты из-за противоречивых требований со стороны руководства, формальных и неформальных групп;

·         Плохие взаимоотношения в рабочем коллективе;

·         Чувство нестабильности и незащищенности на рабочем месте;

·         Неудовлетворенность качеством труда;

·         Наличие раздражающих факторов (посторонний шум, слабое освещение и плохо проветриваемые помещения);

·         Отсутствие интереса к работе и др.

Личностные факторы связаны с любыми отрицательными, а иногда и положительными переменами в личной жизни сотрудника. Поскольку многим очень трудно разграничивать рабочую и частную жизнь, события из личной часто оказывают влияние на рабочую, и наоборот.

Признаками высокого уровня стресса могут быть любые изменения в поведении работника. Вот несколько характерных индикаторов стресса:

·         Изменение пищевых привычек;

         Изменение в потреблении алкоголя и табака;

Различные болезненные симптомы (например, боли в области сердца или желудка);

Высокое кровяное давление;

Беспокойство, проблемы со сном

Напряжение и замкнутость

·         Раздражительность, чувство дезориентации и пр. [6, с. 490].

Профилактика стресса с целью повышения производительности труда, предполагает использование специальных техник и концепций управления стрессом. Например, концепция «личностного благополучия» сотрудников. Она предусматривает личную ответственность работника за сохранение своего физического и психического здоровья посредствам контроля потребления алкоголя и табака, соблюдение диеты и поддержание себя в хорошей физической форме. Другим примером служат тренинги, на которых персонал обучается планировать свое время, следить за своим поведением и эмоциями, правильно расставлять приоритеты в профессиональной деятельности.  Немаловажны действия руководства по снижению стресса: поощрение за эффективно проделанную работу, четкое описание Итак, в этой главе были рассмотрены возможные ошибки при разрешении конфликтных ситуаций, названы причины, влекущие за собой возникновение стрессовых ситуаций и способы их преодоления, проведено сравнение между стрессовым и нестрессовым образом жизни. Из всего этого можно сделать вывод, что допущение ошибок в большей своей степени бывает фатально, а жить в низкострессовом состоянии намного приятнее и эффективнее, а значит выгоднее для самого субъекта, его окружения и всей фирмы в целом.

Заключение

В заключение приходишь к выводу, что грамотное управление конфликтом это одна из основ правильного и гармоничного развития взаимоотношений в коллективе и самого турпредприятия в целом. Конфликт имеет сложную структуру, может принимать различные формы и оказывать разностороннее влияние. В наше время для разрешения конфликтных ситуаций можно пригласить профессионалов извне, но этого не всегда бывает достаточно. Поэтому важно иметь среди управляющего персонала грамотных, опытных и любящего свое дело специалистов, потому что, при должной организации управления такими людьми, они будут способны эффективно направлять, а значит разрешать конфликтные ситуации в коллективе.

В данной работе на основе изученных источников было выявлено, что действия управляющего персонала не всегда могут быть направлены на разрешение конфликта, но и в случаях необходимости на разрастание противостояния. Частой реакцией, сопровождающей конфликт, бывает стресс, и, как и конфликт, он тоже имеет положительные и отрицательные аспекты. Кроме всего существует ряд типичных ошибок, которые допускают менеджеры, и, как правило, теряют контроль над конфликтом, что приводит к весьма трагичным последствиям.

Но как бы там ни было, конфликт всегда был, есть и будет, пока будут существовать взаимоотношения между людьми. И как всякое явление в нашей жизни он нуждается в изучении и разработке способов управления им. А правильное управление конфликтом это целое искусство.