Сбытовой потенциал предприятия определяется двумя ключевыми факторами: 1) квалифицированными и мотивированными сбытовыми сотрудниками; 2) современными технологиями, информационными системами в продажах. В нашем исследовании мы вычленим фактор мотивации торгового персонала.

Исследование мотивации и стимулирования персона имеет богатую историю, в которой можно отметить наиболее известных зарубежных (Альдерфер К., Бертон К., Герцберг Ф., Врум В., Маслоу А., МакГрегор Д., Оучи У., Фоллетт М.П., Хендрикс М., Шэнкс Н.) и отечественных (Базаров Т.Ю., Гастев А., Дуракова И.Б., Кибанов А.Я., Соломанидина Т.О., Федченко А.А., Ядов В.) авторов.

В мотивации торгового персонала огромную роль играет материальная составляющая, роль которой усиливается в современных условиях. Поэтому опора при разработке системы мотивации торгового персонала на теорию Герцберга Ф., которая делается рядом авторов[1], представляется нам не совсем обоснованной. Поскольку отнесение заработной платы к гигиеническим факторам тогда, когда она является одним из важнейших факторов выбора работы, вызывает определенные сомнения. Важнейшей задачей руководства в таком случае становится формирование системы оплаты труда сотрудников сбытовых служб, соответствующей стратегическим целям предприятия, системы, которая отличалась бы от предложений конкурентов и выражала бы признание заслуг сотрудников отдела сбыта. Конечно, сложно построить полностью оригинальную систему оплаты труда торгового персонала, однако ее прямое копирование у конкурентов является чрезмерно упрощенным подходом, сводящим заработную плату к гигиеническим факторам. Возможность формирования оригинальной системы оплаты труда в первую очередь вытекает из многофакторности оценки работы данной категории сотрудников, которая согласно Петрову К.Н. может включать следующие показатели: совокупный объем продаж; выполнение квоты продаж; издержки на совершение продажи; рентабельность продаж; количество новых клиентов; качество обслуживания клиентов; выполнение административных обязанностей [2]. Система оплаты торговых сотрудников может формироваться на основе четырех моделей: процент от прибыли, процент от оборота, бонусная система, оклад и поощрительные выплаты. Наиболее распространенной в российской практике является последняя модель . Если есть возможность отслеживать работу торгового персонала по воронке продаж (получение клиентом информации о товаре или услуге, проявление интереса со стороны клиента, возникновение у него желания приобрести товар, приобретение клиентом товара), то работа на каждом из этих этапов может также стать предметом оценки, влияющей на оплату труда [3].

Помимо заработной платы работодатель должен сформировать привлекательное предложение работодателя в отношении развития сотрудника, его карьерного роста. К сожалению, последний аспект мотивации не всегда возможен для полноценной реализации, как правило, только крупные торговые компании имеют возможность предложить своим сотрудникам хорошее предложение по карьерному росту (рядовой сотрудник, директор магазина, руководитель регионального отделения, коммерческий директор), имеют собственные обучающие центры. Однако любое предприятие, которое стремится привлекать и удерживать квалифицированный торговый персонал должно рассмотреть такие возможности, например, частично или полностью оплачивать обучение, тренинги своего торгового персонала, проводить работу по формированию кадрового резерва и т.п.

Несмотря на разнообразие компетенций торгового персонала в них можно выделить группы компетенций, уровни развития компетенций, а также некоторую группу общих (необходимым всем продавцам) компетенций.

Проектирование компетенций начинается с базовых функциональных компетенций, которые зависят от специфики продаж, роли сотрудника торгового предприятия. Здесь общими для торгового персонала являются следующие знания и умения:

• знания: задач и ответственности, ассортимента продукции, условий работы с клиентами, техники продаж, ключевых показателей сбыта;
• умения: планировать продажи, общаться с клиентами.

Однако проектирование только функциональных компетенций не соответствует принципам современной концепции управления торговым персоналом. Компании, стремящиеся раскрыть потенциал сбытового персонала, проектируют и другие компетенции. Так, распространенной бизнес-практикой является формирование лидерских компетенций. Необходимость расширенного подхода к развитию и оценке компетенций, получила как теоретическое, так и практическое обоснование [2].

Компетенции торгового персонала могут быть представлены по уровням, предложенным Эннис С. [3]:

1. Минимальные стандартные компетенции: базовые требования, необходимые для производительности;
2. Наглядные компетенции: поведенческие навыки, связанные с успешной работой;
3. Отличительные компетенции: выделяют лучших продавцов среди всех остальных.

Статистическое исследование, выполненное Мининым А.А., Мининой М.Ю. на группе менеджеров по продажам, позволило выявить ряд ключевых факторов профессиональной успешности торгового персонала, к которым относится технология продаж (профессиональный навык), переговорные техники (коммуникативный навык), умение планировать и ориентация на профессиональный рост (личностные навыки) [4]. Другой важный вывод, полученный в ходе данного исследования, заключался в том, что отношения с коллегами и эмоциональный контроль практически не влияют на результативность менеджера по продажам [4]. В таком случае данные факторы могут быть исключены  из оценки набираемых сотрудников отдела сбыта, или иметь небольшое значение (вес) в оценке торгового персонала.

Таким образом, можно утверждать, что современное российское торговое предприятие должно развивать не только функциональные компетенции своих сотрудников; формируемая система компетенций должна быть построена по многоуровневой схеме; для успешного развития всех компетенций необходимо сформировать комплексную подсистему оценки, в которой будут сочетаться объективные и субъективные методы оценки.