Группа Компаний «Тарус» образовалась в 2012 году на базе другой организации (ныне реорганизованной), занимавшейся в течение 5 лет продажей широкого ассортимента металлоизделий. С 2012 года ввиду непростой конкурентной ситуации на рынке Санкт-Петербурга, руководством компании было принято решение сузить область продаваемой продукции (преимущества специализации позволяют повысить уровень конкурентоспособности [3, 4]) и переориентировать предприятие на продажу заборов и ограждений из металла – металлический штакетник, профилированный лист, сварная сетка. При этом организация оказывает полный комплекс услуг (работы “под ключ” наиболее привлекательны для потребителя [5, 6]): все виды монтажных работ (так или иначе связанных с установкой ограждений): замер, доставка, установка.

Крупные гипермаркеты в то же время стали поставщиками металлоизделий для конкурентов, работающих в нише малого бизнеса. В связи с ужесточившейся конкуренцией собственными силами компании “Тарус” было проведено небольшое маркетинговое исследование, которое выявило проблемы и перспективы роста на сезон 2013 года:

- недостаточно четкое разделение обязанностей между партнерами, ведущее к снижению эффективности работ и их организации [7, 8]. Некоторые обязанности, не свойственные роду деятельности отдельных подразделений компании, периодически берут на себя компании-партнеры (например, когда не хватает персонала, доставку товара до клиента может брать на себя производственный отдел или отдел продаж, что часто ведет к путанице в отчетности, путанице в работе с клиентами). В результате сотрудники теряют время не только на выполнение несвойственных им работ, но и на выяснение фактов выполнения работ другими сотрудниками [9, 10, 11];

- одни и те же функции зачастую параллельно выполняют не согласовывая друг с другом сразу несколько отделов (например, поиск клиентов и их консультирование могут выполнять отдел продаж, отдел закупок, складские работники. Это также вносит путаницу в работу) [12, 13];

- излишние затраты на содержание склада (как оказалось, на содержании компаний выделено целых два склада: один принадлежит отделу продаж, другой производству);

- не очень понятная рекламная политика (каждый из партнеров тратит деньги на свою собственную рекламу, которая чаще всего неэффективна, не определена целевая аудитория) [14, 15];

- было установлено, что при наличии большого количества конкурентов (60 компаний) все же существует большой спрос на все виды ограждений.

Проблемы, связанные с плохой организацией работ, весьма характерны для российского бизнеса, где вопросам управления и контроля работы подчиненных уделяется косвенное внимание со стороны руководства [16, 17]. У среднестатистического российского руководителя существует четкая модель поведения, заключающаяся в том, что непосредственная реализация продукции (получение прибыли) имеет приоритетное значение. В принципе это правильно, однако подобная стратегия ведет к тому, что управление упрощается до такой степени, что прочие его факторы просто игнорируются, а проблемы, спровоцированные данным алгоритмом управления, решаются уже по факту и списываются на некомпетентность подчиненных [18, 19, 20]. По сути, пытаясь упростить процесс управления компанией до минимума, руководство лишь избегает задач повышения собственной квалификации и избегает дополнительной работы.

Возвращаясь к результатам исследования отметим, что после него было принято решение внести следующие изменения в работе Группы Компаний «Тарус» и ее партнеров:

1. Переориентировать производство металлоизделий под производство наиболее востребованных в заборостроении позиций.

2. Полностью ликвидировать склад металлоизделий при отделе продаж. Это позволило сократить расходы, а отгрузка товара стала производиться исключительно со склада на производстве.

3. Четко разделить обязанности между партнерами. Отдел продаж работает только с клиентами и занимается маркетингом и рекламой. Производство занимается изготовлением заказов, их комплектацией и отгрузкой, а также доставкой.

Монтажные бригады занимаются непосредственно монтажом, теперь в договоре прописано, что монтажникам строго запрещается консультировать заказчика по любым вопросам. В случае возникновения непонятных ситуаций все вопросы решаются исключительно через менеджера отдела продаж, что положительно сказывается на качестве и производительности труда [21, 22].

4. Изменена рекламная политика. Если раньше каждый партнер занимался рекламой самостоятельно (что приводило к снижению ее эффективности), то теперь перед каждой рекламной кампанией собирается совет директоров, на котором решается направление рекламной кампании, а также ее бюджет. Сам бюджет формируется партнерами иногда в равных долях, иногда в неравных долях (в зависимости от того, что рекламируется).

Эти нововведения позволили переориентировать производство на пользующуюся спросом продукцию, эффективно перераспределить обязанности, эффективно использовать рекламу, максимально снизить вероятность совершения ошибок в работе с клиентами, сократить расходы на содержания склада [23, 24]. Ошибки сезона 2013 года были учтены и привели к ожидаемому результату: росту продаж, прибыли и снижению убытков.

Однако сезон 2014 года и второе маркетинговое исследование позволило выявить целый ряд других проблем:

- используемые на сайте Группы Компаний «Тарус» программы для работы с клиентами (преимущественно RedHelper) показали, что среднее время нахождения клиента на сайте составляет 1-2 минуты. При отслеживании действий клиента на сайте, становится совершенно очевидно, что клиент быстро путается в функционале сайта, после чего просто уходит. Необходимо создание более понятного и структурированного интерфейса [25, 26];

- из-за рекламной кампании основных конкурентов-монополистов, продающих в основном товары широкого потребления, клиенты часто дезориентированы в слишком большом ассортименте товаров и не отличают качественный товар от некачественного, что влечет за собой следующую проблему: очень большое количество клиентов обращается в ГК «Тарус» с просьбой переделать пришедшие в негодность ограждения, которые были смонтированы конкурентами [27, 28]. Ограждения приходят в негодность из-за нарушения технологии при установке ограждений, при неправильном выборе комплектующих, при неправильном выборе фундамента с учетом ветровых нагрузок и т.д. Что делать с данной категорией клиентов пока окончательно не определено;

- вышеописанная проблема напрямую связана со следующей, которая обнаружила себя только в 2014 году. Клиенты готовы покупать второсортный товар самого низкого качества, лишь бы получить готовый продукт побыстрее. Последствия такого выбора клиентов не интересуют. Эта ситуация ярко проявилась лишь в 2014 году, что предположительно связано со сложной экономической обстановкой [29, 30];

- еще одна проблема, которая себя ярко проявила именно в 2014 году, связана с абсолютным и практически тотальным неумением клиентов считать свои собственные деньги. Для демонстрации сути проблемы приведем пример.

Товар всегда дешевле покупать у одной организации, тем более когда предоставляется услуга «забор под ключ». Если клиент желает дешевый забор из профлиста, то, как правило, покупает профлист в одной организации, столбы в другой, крепеж в третьей и т.д. Установка, как правило, выполняется своими силами. Если еще возникнет желание покрасить столбы в какой-нибудь цвет, то сюда стоит прибавить стоимость лакокрасочных материалов. Не стоит также забывать о расходах за доставку приобретенных товаров из нескольких магазинов. В Ленинградской области чаще всего осенью с началом сильных ветров такие заборы практически всегда заваливаются. В конечном итоге такой забор обходится слишком дорого: дороже, чем заказ забора «под ключ».

С учетом вышеперечисленных проблем для подготовки к сезону 2015 поставлены следующие задачи:

- доработать сайт ГК «Тарус» с тем, чтобы клиент в 3-4 «клика» находил нужную ему информацию. Переделать структуру сайта по американскому образцу (от простого меню к выпадающему более сложному) [31, 32];

- в социальных сетях уже созданы специальные разделы, представляющие ГК «Тарус» и ее продукцию. Большое внимание уделяется «образованию клиента»: формируются небольшие инструкции о современных технологиях изготовления комплектующих для заборов, понятные рекомендации по выбору комплектующих и по самостоятельной установке заборов. В последующем планируется реализовать следующую задачу – полномасштабное развитие в социальных сетях информационных и новостных лент, посвященных заборной тематике. Цель – повысить информированность клиентов о товаре, который они будут покупать, помочь разобраться в ассортименте [33, 34];

- необходимо внести изменение в работу менеджеров по работе с клиентами. Текст и структура ответов на вопросы клиентов в данный момент прорабатывается. Это необходимо сделать для того чтобы уйти от банальных стандартных фраз, используемых конкурентами (стандартные ответы раздражают клиента и создают у него впечатление об игнорировании сотрудниками компаний его проблем) [35, 36]. Стоит отметить, что в России практикуется весьма неэффективная практика следующей кадровой политики в отношении менеджеров по продажам: нанимаются люди (часто студенты), которые никак не инструктируются ни по номенклатуре товара, ни по его характеристикам, ни по технике разговора с клиентами. Доктрина “примитивности” о которой уже упоминалось в настоящей статье применяется в России повсеместно. Она обусловлена менталитетом российского народа и прочими слабо структурированными причинами. Важно лишь одно: в системе высшего образования необходимо прививать будущим руководителям со студенческой скамьи философию сложной организации работ и управления [37, 38]. Эффективным методом обучения здесь выступает объяснение ошибок и тотальной неконкурентоспособности российского бизнеса при попытках проигнорировать законы экономической науки;

- визуализация последствий приобретения  второсортной продукции. В разделах, представленных в социальных сетях, представлены фото- и видеоотчеты с объектов, на которых зафиксированы последствия нарушения технологии установки ограждений, что в доступной форме позволяет клиенту понять последствия своего выбора [39, 40]. Это покосившиеся заборы, сорванные порывами ветра и т.д. Данная тематика находится в процессе разработки.

Подводя итоги, можно отметить, что ведение бизнеса является сложным процессом. Учет интересов подчиненных, клиентов требует наличия глубоких знаний в области экономики, управления и психологии. Исправление собственных ошибок обеспечивает развитие организации и является ее неотъемлемым элементом. Накопление знаний позволяет в перспективе уже не исправлять их, а прогнозировать и предотвращать [41, 42]. Такой путь прошел бизнес в западных странах, а значит, его необходимо пройти и в России для обеспечения импортозамещения и конкурентоспособности отечественной экономики.

Своевременное выявление неплатежеспособных предприятий, их классификация по уровню неплатежеспособности с целью своевременного принятия мер по финансовому оздоровлению стала одно из наиболее важных проблем современной экономики.

Проблема осуществления достоверной оценки финансового состояния предприятия в условиях рыночной экономики является актуальной, в условиях финансового кризиса большая часть предприятий находиться в затруднительных финансовых условиях от временной неплатежеспособности до банкротства. Все это негативно влияет как на финансовое состояние отдельного хозяйствующего субъекта, так и на экономику страны в целом, следовательно, происходит снижение национального дохода, внутреннего валового продукта и жизненного уровня населения.

Заблаговременная диагностика финансовых затруднений позволяет своевременно выявлять финансовые проблемы в хозяйственной деятельности, и находить более безболезненные и действенные мероприятия, предпринимаемые для их преодоления, которые впоследствии помогут предприятию обеспечить повышение привлекательности для потенциальных инвесторов.

Ограничительные политические и экономические меры, введённые в отношении России, по мнению ряда экспертов, стали одной из причин финансового кризиса в РФ.

Экономические санкции отрицательно оказывают влияние  не только на государство в целом, но и на отдельно взятый субъект хозяйствования. В таких условиях гарантом выживаемости любого предприятия является его устойчивое финансовое состояние, которое отражает такой объем финансовых ресурсов, при котором предприятие может свободно управлять денежными средствами, а также эффективно используя денежными средствами, обеспечить непрерывное производство и реализацию товаров, продукции, услуг.

Учитывая финансовую неопределенность экономики страны, актуальность анализа финансового состояния предприятия усиливается[1]. Нестабильное развитие экономики нашей страны в условиях экономических санкций привело к нулевому росту экономики РФ в2014 г. Кризис претерпевает и кредитная сфера, следовательно, ухудшились условия кредитования с увеличением ставки рефинансирования. Официальные

Руководство страны все же прогнозируют «оживание» экономики в случае отмены санкций в 2017 гг., но всем понятно, что экономический эффект от этих действий будет иметь место только по истечении года, двух, а может быть и трех лет.

Поэтому вследствие кризисных ситуаций, связанных с макроэкономическими факторами, практически не осталось ни одной отрасли, которая бы не испытывала трудности.

В этих условиях каждое предприятие независимо от организационно-правовой формы обязано проводить диагностику финансового состояния, где основными задачами выделяют:

-  анализ (оценку) реальной картины положения предприятия;

-  обнаружение источника причины ухудшения либо улучшения показателей, отражающих общее финансовое состояние предприятия;

-  совершение прогноза основных показателей и факторов, оказывающих непосредственное влияние на развитие производства.

Из экономической литературы мы знаем, что на финансовое состояние любого хозяйствующего субъекта влияют внутренние и внешние факторы. Среди внешних факторов можно выделить общее состояние экономики страны, поведение уровня инфляции. Внутренние факторы – это в первую очередь стратегия, которую выбрало для себя предприятие, снижение показателей прибыльности и рентабельности, устойчивости финансовой состояния и так далее.

Задачей проведения анализа финансового состояния является выявление тенденции развития компании в прошлом, оценка ее сегодняшнего положения, обоснование ее развития в будущем, определение степени ее финансовых рисков[2].

Определение устойчивости развития предприятия интересно не только собственникам, но и их партнерам, заинтересованным лицам, справедливо желающим обладать информацией о финансовом благополучии, стабильности и надежности своего контрагента. Поэтому все большее количество контрагентов начинает вовлекаться в исследования и оценку финансового состояния конкретного предприятия.

В условиях, когда преобразуется экономические отношения, предприятию необходимо реформировать свою деятельность, следует без промедления реагировать на все ограничения, которые создаются системой экономических отношений. Согласно целям реформирования хозяйствующим субъектам нужно маневрировать не только финансовыми ресурсами, но и производственными программами, тем самым обеспечивать реальную финансовую устойчивость.

Система макроэкономических факторов в первую очередь неблагополучно влияют на финансовое положение предприятия. Особенно в периоды спада экономической стабильности использование количественного метода оценки, невозможно, также как и упорядочить изучаемые внешние факторы и приводить их в сопоставимый вид.

Бороться с внешними факторами не по силам отдельным предприятиям, но они могут использовать стратегии, которые бы смягчили последствия общего спада производства. Для рыночной экономики характерно и необходимо активное реагирование управления организации на изменение внешних и внутренних факторов. В целом сделаем вывод, что финансовая устойчивость – это комплексное понятие, которое проявляется внешними формами формирующееся в процессе всей финансово- хозяйственной деятельности, находящееся под влиянием множества различных факторов.

Если предприятие является лидером в определенной сфере предоставления товаров и услуг, наращивает объемы продаж, ежегодно увеличивает прибыль и рыночную капитализацию, предотвращает финансовые ошибки, то с уверенностью можно сказать, что предприятие успешно функционирует.

Следовательно, для определения реального состояния предприятия в финансовом плане, надо иметь реальную информацию не только по прибыли, но и каким потенциалом обладает предприятие. Это может быть рассмотрено как в имущественном аспекте, так и в финансовом.

Современные экономисты, ученые в своих трудах предлагают множество методов оценки финансовой отчетности, имеющие между собой отличия в целях, задачах, информационной базе, и где важная роль отводится опыту и квалификации персонала предприятия.

В зарубежном научном направлении можно выделить следующие научные школы [3]:

1. Эмпирических прагматиков;

2. Статистического финансового анализа;

3. Мультивариантных аналитиков;

4. Аналитиков, занятых диагностикой банкротства компаний;

5. Участников фондового рынка.

Школа эмпирических прагматиков определила необходимость использования определенного набора относительных показателей установления степени кредитоспособности предприятия. Роберт Фоулк и другие эмпирические прагматики отобрали ряд показателей, которые и сегодня помогают определить возможность платежеспособность предприятия, возможность рассчитаться по своим обязательствам. Представители школы также отмечают важность анализа собственного оборотного капитала, кредиторской задолженности и конечно же оборотных средствах компании.

Александр Уолд и другие основоположники школы статистического финансового анализа пошли дальше и разработали критерии кредитоспособности предприятия. При этом они пришли к выводу об обязательном соответствия определенным нормативным значениям расчетных аналитических коэффициентов. Ученые на основании статических методов разработали нормативы для этих коэффициентов, что позволило сгруппировать коэффициенты. В группах одни показатели остаются независимыми, а другие зависимы друг от друга.

Джеймс Блисс, Артур Винакор относятся к третьей школе, которые построили пирамиду финансовых показателей, разработав имитационную модель, взяв за основу эти показатели.

Аналитики диагностики банкротства компаний, или четвертая школа. Они предпочли перспективный анализ, они определили методику и технику прогнозирования банкротства компании. К ученым этой школы можно отнести Эдвард Альтман и Уильям Бивер и другие.

Самым новым направлением в финансовом анализе является школа участников фондового рынка во главе с их представителем Джорджем Фостером, который выделил в своих трудах ценность отчетности и ее применение для прогнозирования развития компании.

Отечественные ученые-экономисты такие как Шеремет А.Д., Негашев Е.В и другие также как и представители вышеперечисленных школ считают, что финансовый анализ предприятия должен проводиться только на основе данных бухгалтерской отчетности. Эти ученые разработали систему рейтинговых оценок предприятия, провели группировку показатели по деловой активности, финансовой устойчивости, рентабельности, оценке ликвидности и эффективности управления.

Ковалев В.В. связал финансовый анализ с управлением финансовых ресурсов на предприятии. По его мнению, анализ включает все вопросы, относящиеся к аналитической работе предприятия.

В рассмотренных западных и отечественных научных подходов наблюдается определенная преемственность учений. Не надо забывать и о том, что российский бизнес имеет свои специфические особенности, такие как условия налоговой, кредитной, бюджетной систем.

Каждому виду анализа, по мнению Г. В. Савицкой [4], соответствует своя методика. Мы придерживаемся мнения, что алгоритм традиционного анализа финансового состояния включает следующие этапы (процедуры):

-сбор необходимой информации;

-оценку достоверности информации;

-обработку информации;

-проведение процедур анализа финансового состояния с использованием компонентов традиционной методики, которая включает вертикальный и горизонтальный анализы, расчет коэффициентных показателей, сравнительный анализ и др.);

-подготовку заключения о финансовом состоянии предприятия на основе полученных расчетов.

Сравнение различных методик проведения анализа финансового состояния нисколько не принижает значения самого анализа, апробированного и отработанного в развитых странах с рыночной экономикой. Напротив, при учете данных моментов его значимость колоссально повысится для всех заинтересованных лиц [5].

Это даст возможность при проведении анализа финансового состояния как неотъемлемого элемента финансового менеджмента улучшить правильность принимаемых управленческих решений. И только когда финансовый анализ будет прост для использования при принятии управленческих решений, не будет требовать специализированных знаний, будет заключать в себе ясные и понятные выводы, основываться на доступных источниках информации и обеспечивать оптимальное сочетание качества результатов и затрат на его проведение он получит широкое применение.