Различные изменения, которые происходят в нашем обществе, приводят к всеобщему обострению такого вопроса, как подбор персонала. Расширение производства, конкурентная борьба, нестабильная экономическая среда, изменение экономической модели и т.д. – все это побуждает руководителей организаций ставить жесткие требования к работникам.

Образование, профессионализм, опыт работы, личностные качества, коммуникативность и другое  уже не являются стандартными признаками при приеме на работу. Рост веса человеческого фактора привел к возникновению потребности в разносторонних количественных и качественных оценках  претендента. Поэтому классический подбор персонала отходит на второй план, а новейшие технологии вытесняют предыдущие.

На сегодняшний день на рынке труда в значительной степени копируются экономические механизмы западных стран. Соответственно расширяется разновидность и количество инструментов в области набора кадров.

Подбор и развитие персонала является, прежде всего, совокупностью организационно-экономических, педагогических и социальных методов, что выводит в свою очередь  на уровень профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников для подготовки их к выполнению новых  функций[2].

Развитие любого персонала включает также мероприятия по производственной адаптации персонала, оценки кадров с целью осуществления аттестации персонала, планирования профессиональной карьеры специалистов и рабочих, социального развития персонала.

Одним из результатов развития персонала является рационализаторская работа специалистов. В то же время его осуществления предусматривают наличие на предприятии соответствующей системы морального и материального стимулирования.

Управление развитием персонала способствует эффективному использованию трудового потенциала личности, повышению ее профессиональной и социальной мобильности, играет значительную роль в подготовке работников для осуществления технологической и структурной перестройки отраслей экономики.

Это положительно влияет на то, чтобы  увеличить объем и выпуск продукции, обеспечивает улучшение результатов финансовой деятельности предприятия. В таких условиях развитие персонала является одним из важнейших направлений рационального функционирования любой организации, ее конкурентоспособности на рынке[2].

Глобализация и становления рыночной экономики страны побуждают

предприятия к повышению эффективности деятельности для поддержки конкурентоспособности. Эффективность любой организации зависит от многих факторов, особое место среди которых занимает проблема рационального подбор персонала. В то же время управление персоналом начинается с привлечения на предприятие необходимого количества работников, являющихся движущей силой предприятия при решении проблем, связанных с конкурентоспособностью, экономическим ростом и эффективностью труда.

Удачный подбор персонала для решения задач, которые ставит перед собой организация, обеспечивает высокую вероятность успеха деятельности предприятия.

Совокупность мероприятий, методов и технологий помощью которых происходит привлечение лучших работников, которые отвечают требованиям предприятия и обладают таким набором качеств, который необходим для достижения целей, является подбор персонала .

Серьезной проблемой, на отечественных предприятиях является использование устаревших методов подбора персонала, потерявших свою эффективность.

На данном этапе развития экономики актуальным является вопрос  привлечения и отбора наиболее ценных сотрудников, используя для этого нетрадиционные методы. Эффективность набора работников в первцю очередь зависит от владения современными методиками, поэтому за их развитием целесообразно следить. Применение новейших форм подбора работников становится ключевым фактором успеха развития организации.

Для полноценного комплектования персонала компании необходимо учитывать все возможные особенности источников, средств и методов поиска работников, сопоставлять такую ​​информацию с потребностями, материальным положением, особенностями производства и труда предприятия для принятия взвешенных решений об использовании комплекса средств, которые позволили бы как можно быстрее и качественнее найти и привлечь к работе необходимых специалистов[3].

Именно поэтому важным является рассмотрение  методов подбора персонала в зависимости от основных характеристик предприятий.

Необходимо учитывать основные современные методы поиска персонала, анализировать существенные преимущества и недостатки каждого из указанных методов, а также указанные особенности применения и варианты сочетания источников поиска персонала, что может быть использовано предприятиями при разработке комплексной системы подбора специалистов.

Среди всех видов ресурсов предприятий ученые и специалисты-практики чаще всего выделяют трудовой ресурс как самый ценный, не менее значимый и весомый. Именно поэтому система управления персоналом играет одну из важнейших ролей в менеджменте ведущих компаний.

На предприятиях всех форм собственности и видов деятельности одним из важнейших аспектов управления персоналом является привлечение необходимого количества персонала, обладающего нужными именно для этого предприятия профессиональными и личностными качествами.

Часто, руководителей в первую очередь волнуют проблемы связанные с персоналом. Эти проблемы, во все времена, занимали важное место среди затруднений, которые случались у руководителей. Поэтому, внесём в неё конкретику, чтобы руководитель, чувствовал меньше тревоги по этому поводу[4].

Проблемы, связанные с сотрудниками состоят из некоторых частей:

Во-первых, где взять сотрудников?

Во-вторых, как избрать нужных сотрудников из приходящих на собеседование?

В-третьих, как поступать, если у работника имеются эстетические нарушения, к примеру, говорит, что не хочет работать. Как повысить квалификацию сотрудников? [4]

Какую «политику» выбрать, для правильного руководства персоналом? Проблема с поиском сотрудников является вопросом службы, которая занимается подбором персонала. Эта служба должна быть в любой организации. Даже если фирма состоит из пяти человек, всё равно должны быть люди, которые будут заниматься подбором персонала.

Поэтому, не менее важным является то, что служба по подбору персонала должна давать рекламу и призывать соискателей размещать свои резюме, тем самым выстраивая очередь из потенциальных сотрудников, для того, чтобы руководитель смог отобрать нужных людей[5].

Соискатель работы – это человек, который  является кандидатом на свободную вакансию на каком-либо предприятии. Простыми словами, соискатель – это человек, ищущий работу.

В последнее время работодатели всё чаще с целью поиска персонала обращаются в рекрутинговые агентства. Квалифицированный рекрутер - прекрасный специалист и психолог. Он всегда сможет подобрать на свободную вакансию наиболее подходящего кандидата.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по специальности, возрасту, полу, социальной активности. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы, в том числе и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников[5].

Основной задачей подбора и расстановки персонала является решение проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой миссии необходимо, во-первых, учитывать профпригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личностные качества работников.

Проблемы, с которыми может встречаться каждый руководитель при выборе сотрудника, являются актуальными  для развития предприятия.

Одним из значимых условий для качественного и быстрого развития фирмы, является подбор квалифицированных кадров [2] .

Если сотрудник не справляется со своими функциями, то эффективность работы падает. Найти в короткие сроки специалиста невозможно, так же как и разработать единый план по подбору персонала.

Наем персонала является важным этапом в развитии фирмы и ответственность за его проведение исходит от руководителя организации.

Следует заметить, что для полноценного комплектования персонала компании необходимо учитывать все возможные особенности источников, методов и средств  поиска работников, сопоставлять такую ​​информацию с ресурсами производства и труда предприятия, что позволит принимать взвешенные решения об использовании комплекса средств, которые могут позволить  как можно быстрее и качественнее найти и привлечь к работе необходимых специалистов.

Несмотря на все те существующие проблемы, с которыми сталкиваются соискатели, стоит отметить, что наблюдаются сдвиги в данном вопросе. Руководители имеют возможность заимствовать опыт западных стран. Соответственно расширяется количество и разновидность инструментов в области набора кадров. Рассматриваемая тема требует дальнейшего глубокого изучения, разработки новых технологий, инструментов  для ее более эффективного осуществления, оценки и подробного анализа не только внутри данной проблемы, но и в других различных отраслях знаний.

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью выбора оптимального стиля управления, который сможет осуществить влияние не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на социально-психологический климат в коллективе.

Цель проведенного нами исследования: анализ стилей руководства и поиск путей их совершенствования.

В ходе исследования использовались анкетирование и анализ литературных источников.

Методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме: А.А. Богданова, А.К. Гастева, О.А. Ерманского, П.М. Керженцева, Н.А. Амосова и, прежде всего, труды К. Левина. Эксперименты Р. Уайта и Р. Липпетта, проведенные под руководством К. Левина, позволили выделить три стиля управления, которые различались по содержанию решений, предлагаемых лидером группе, и технике (приемам, способам) осуществления этих решений.

В соответствии с этим Г.М. Андреева описала каждый из стилей по двум характеристикам (табл. 1).[1]

Таблица 1 – Характеристика стилей управления.

Процесс исследования проходил в несколько этапов. На первом этапе была разработана анкета, содержащая 5 вопросов. В опросе приняли участие 6 экспертов из 6 организаций.

Экспертам было предложено выбрать один из трех вариантов ответа из каждого вопроса.

По результатам опроса было выявлено: 66,4 % опрошенных руководителей принадлежат демократическому стилю руководства; 16,8% опрошенных руководителей тяготеют к авторитарному стилю руководства; 16,8% опрошенных руководителей относятся к либеральному стилю руководства

По полученным на первом этапе данным больше половины респондентов принадлежат демократическому стилю руководства. Однако руководители сами не относят себя к данному стилю руководства(самооценка). Поэтому было решено провести второй этап анкетирования.

На втором этапе была разработана анкета из 18 вопросов, для наиболее точного определения стиля руководства.

В опросе принимали участие те же 6 респондентов, которым также было предложено выбрать один из трех вариантов ответа из каждого вопроса.

На втором этапе анкетирования результаты показали, что: 49,8% опрошенных руководителей принадлежат демократическому стилю руководства; 33,2% % руководителей относятся к либеральному стилю руководства; 17% опрошенных руководителей тяготеют к авторитарному стилю руководства.

Подробный сравнительный анализ 1 и 2 этапа анкетирования представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнительный анализ 1 и 2 этапа анкетирования.

По итогам рассмотрения таблицы можно сказать, что на первом этапе, анкета, состоящая из 5 вопросов, показывает менее точный результат, чем анкета, состоящая из 18 вопросов. Поэтому следует принять результаты 2 анкетирования за фактические.

В таблице 2 показаны сходства и отклонения между фактическими результатами анкетирования и рекомендованным стилем управления с учетом особенностей профессиональной деятельности.

Таблица 2 – Анализ 2 этапа анкетирования.

По результатам таблицы 2 можно сказать, что результаты 2 этапа на 83% совпадают с рекомендованным стилем управления.

На заключительном было проведено анкетирование работников организаций для оценки эффективности стиля управления. Была разработана анкета из 7 вопросов. В опросе приняли участие сотрудники каждой организации. Респондентам было предложено выбрать по два варианта ответа из каждого вопроса. Результаты анкетирования представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Результаты анкетирования сотрудников.

По итогам 3 этапа были выявлены некоторые противоречия. Наблюдается преобладание в целом благоприятного психологического климата в 5 организациях из 6. В одной из организаций, где фактический стиль руководства соответствует рекомендованному, а именно в организации №3, сотрудники не удовлетворены стилем управления.  И наоборот, в организации, где фактический стиль управления не соответствует рекомендованному, сотрудники удовлетворены стилем руководства, а именно в организации №4.

Помимо анкетирования, было проведено интервью с руководителем каждой из организаций, для более подробного изучения проблемы. По итогам интервьюирования можно дать оценку стиля управления для каждой организации.

В организации №3 стиль руководства благоприятно влияет на экономические показатели: объем продаж, выпуск продукции, прибыль, окупаемость и др. немаловажные показатели, обуславливающие эффективность работы организации. Однако, сотрудники не удовлетворены стилем управления.

По результатам анкетирования сотрудников это связано с:

• уровнем образования сотрудников.
• увеличением нагрузки за счёт перекладывания дел сокращенных работников.
• нехваткой интересных рабочих задач.
• нехваткой неформального общения коллектива.

Рекомендации по повышению эффективности стиля управления:

• совершенствовать взаимоотношения в коллективе.  Проводить социально-психологические тренинги, корпоративные мероприятия.
• уметь дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и профессиональных групп.
• быть изобретательнее. Постоянно искать новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками.
• взять на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения личной уверенности и заинтересованности руководителя в стимулировании инициативы,
• осуществлять руководство методом убеждения и косвенного стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливать четкие, рамки задания, оставляя место для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения.
• изучать и учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников. Ценить способности каждого в отдельности.

Исследование управленческой деятельности организации №4 показало противоположные результаты: стиль руководства неблагоприятно влияет на экономические показатели: объем продаж, прибыль, окупаемость и др. немаловажные показатели, обуславливающие эффективность работы организации. Однако, сотрудники полностью удовлетворены работой руководителя.

По результатам интервьюирования руководителя это связано с:

• отсутствием контроля и обратной связи между руководителем и подчиненными
• отсутствием мотивации у сотрудников.
• «размытой» структурой управления.
• отсутствием чётко поставленных целей.

Рекомендации по повышению эффективности стиля руководства:

Переход на авторитарный стиль руководства:

• контролировать деятельность персонала – использовать распорядительную документацию (приказы, указания, распоряжения и др.)
• контролировать деятельность персонала при помощи системы премий и штрафов.
• фокусировать усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение.
• формулировать новые задачи четко, понятно, наглядно. Постоянно держать на контроле их выполнение.
• четко ставить задачу и примерно обрисовывать желаемый результат. Определять первоочередные направления работы.
• обучать персонал на тренингах. Тренинги включают в свою программу определения стратегии продаж на каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия решения о покупке. Помимо этого, тренинг должен давать механизмы предотвращения возражений, работы с трудным клиентом.

По результатам исследования организации №1 можно дать следующие рекомендации:

• усилить материальную мотивацию сотрудников – учитывать при начислении заработной платы коэффициенты трудового участия.
• проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.
• морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности).
• предоставлять возможность карьерного роста – продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников.

Рекомендации по повышению эффективности стиля руководства в организации №2 (финансовый отдел):

• усовершенствовать процедуру отбора персонала.
• проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.
• мотивировать материально на длительный срок работы в компании – вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникам.
• стимулировать сотрудников планировать свою работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей компетентности.
• поощрять совершенствования мастерства, квалификации работников.

Рекомендации по повышению эффективности стиля руководства в организации №5:

• при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным на долгосрочную работу на одном предприятии.
• поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников.
• морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности).
• регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива.
• разработки мероприятий по развитию персонала.

Рекомендации по повышению эффективности стиля руководства в организации №6:

• мотивировать материально на длительный срок работы в компании – вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникам.
• поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников.
• разработки мероприятий по развитию персонала.
• ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников.
• морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности).

Эффективное руководство заключается в том, чтобы руководителю не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы, формируя благоприятный психологический климат в организации.

Для детализации психологических аспектов, включенных в процесс несения службы с оружием, необходима опора на структуру деятельности, в рамках которой специалист – субъект деятельности реализует свои профессиональные задачи.

Исследование деятельности в рамках системного подхода предполагает выделение предмета, средств и условий в которых она протекает и которые рассматриваются для того чтобы понять процессы, состояния и свойства субъекта деятельности.

С.Л. Рубинштейн [1] под деятельностью понимает сознательную и целенаправленную активность субъекта, состоящую из ряда актов действий или поступков. Через деятельность человек реализует свои цели, формирует свои замыслы и идеи в преобразуемой им действительности.

Выбор перечисленных подходов обусловлен их максимальной содержательностью в части определения структурных элементов, лежащих в основе успешности профессионала: создание необходимых условий деятельности; четкое понимание предмета деятельности; зависимость результатов деятельности от процессов, состояний, свойств, мотивов субъекта деятельности, степени овладения им средствами реализации; четкое представление о необходимых действиях и операциях.

Таким образом, психологический аспект, определяющий характер готовности специалиста к любой деятельности, в полном объеме зависит от условий, в которых эта деятельность протекает. Особые условия, о которых идет речь, когда мы анализируем службу сотрудника УИС, предъявляют дополнительные требования к личности профессионала. Эти условия продиктованы как ведомственными нормативными правовыми актами, так и специфическими условиями труда, включающими экстремальные факторы. Говоря о ведомственных актах, мы в первую очередь должны иметь в виду ряд регулируемых ими ограничений в служебной деятельности сотрудников: запреты на сон, отправление естественных надобностей, приём пищи и другое, что существенно усложняет протекание процессов жизнедеятельности у сотрудников и формирует психическую напряженность. Кроме перечисленных факторов, уместно обозначить такие экстремальные факторы, как монотонность, рассогласование ритма сна и бодрствования, нарушение суточной периодичности, условия лимита и дефицита времени для принятия решения, угроза для жизни со стороны преступного контингента.

К параметрам, увеличивающим степень экстремальности служебной деятельности например сотрудников подразделений охраны ФСИН России, относятся розыск и задержание лиц, совершивших побег из исправительного учреждения (далее – ИУ), пресечение (ликвидация) массовых беспорядков, отражение нападения на охраняемый объект, обезвреживание преступников, захвативших заложников, и др. Данная специфика деятельности дополняется стресс-факторами опасности, внезапности, неопределенности, новизны, средств и способов реализации деятельности в экстремальных условиях [2].

Исследуя перечисленные факторы как один из аспектов деятельности, целесообразно оценить психологические аспекты личности, способные обеспечить успешность профессионала. В первую очередь, учитывая особый характер условий, к данным требованиям должны быть отнесены параметры стрессоустойчивости, высокие адаптационные возможности сниженный порог к воздействию экстремальных факторов.

Средством труда сотрудника отделов  охраны, конвоирования является оружие. Служба с оружием и постоянная готовность применить его на поражение наполняет служебную деятельность дополнительным стрессогенным содержанием.

На современном этапе развития российского законодательства разработано большое количество нормативно правовых актов, регламентирующих порядок действий с огнестрельным оружием. Данная форма деятельности предусмотрена Минимальными стандартными правилами обращения с заключенными от 30.08.1955, Кодексом поведения должностных лиц по поддержанию правопорядка от 17.12.1979, Уголовно-исполнительным кодексом Российской Федерации, Законом Российской Федерации от 21.07.1993 № 5473-1 «Об учреждениях и органах исполняющих уголовные наказание в виде лишения свободы», Федеральным законом от 15.07.1995 № 103-ФЗ «О содержании под стражей подозреваемых и обвиняемых в совершении преступлений», Федеральным Законом «Об оружии» от 13.12.1996 № 150-ФЗ, Инструкцией по охране исправительных учреждений, следственных изоляторов уголовно-исполнительной системы и др.

Однако остается большое количество параметров рассматриваемой деятельности, которые отдаются на откуп человеческому фактору. Об этом свидетельствуют предусмотренные ограничения, связанные с применением огнестрельного оружия, которые выражаются в следующих формулировках: «пределы необходимого противодействия» [3], «только в тех случаях, когда другие средства являются неэффективными или не дают каких-либо надежд на достижение намеченного результата», «сводить к минимуму возможность причинения ущерба и нанесения ранений» [4], «предупредить о намерении использования оружия, предоставив нарушителю достаточно времени для выполнения своих требований», «если считают, что в создавшейся обстановке могут возникнуть предусмотренные настоящей статьёй основания для его применения» [5].

Таким образом, в ситуации применения оружия сотрудник всегда делает осознанный выбор причинения вреда другому человеку. Это решение, несмотря на имеющуюся нормативную базу, носит субъективный характер, поскольку юридически обозначенные ситуации его использования в ряде случаев имеют размытую формулировку. Такие понятия как «соразмерность», «достаточность», требование «насколько это возможно, использовать ненасильственные средства», «причиненный вред должен быть ровно таким, чтобы предотвратить или пресечь  какие-либо деяния», применение оружия в случае «отсутствия надежды на достижение намеченного результата», не предполагает внятных инструкций, в каждой конкретной ситуации подразумевают субъективную оценку происходящего профессионалом. При этом «надлежащее исполнение или неисполнение обязанности, злоупотребление полномочиями, превышение власти всегда является нарушением определённого нормативного акта и влечет за собой правовые последствия, вплоть до уголовной ответственности» [6].

Таким образом, правовой аспект применения оружия в отдельных ситуациях нарушает базовую потребность специалиста в безопасности и формирует чувство неуверенности в совершаемых профессиональных действиях, а в отдельных случаях – страх перед использованием оружия.

Знание сотрудником законодательной базы, с одной стороны, дает уверенность в действиях, с другой – является источником сомнений и неуверенности в правильной классификации сложившейся обстановки, что может снижать эффективность его служебной деятельности. Данные предложения находят частичный отклик на практике. Из бесед с сотрудниками отдела охраны следует, что препятствием для эффективного использования оружия для сотрудника являются опасения за юридические последствия данного действия. Проведенное сотрудниками НИИ ФСИН России в 2009 году исследование, в котором приняли участие 2000 сотрудников подразделений охраны и конвоирования, показало, что более 30% отпрошенных считают действующую нормативную базу несовершенной, и требующей уточнения и изменения в части расширения объема прав и полномочий сотрудников [7].

Таким образом, четкое представление о границах своей компетенции и способность принять решение в условиях дефицита времени являются одним из ведущих требований к деятельности сотрудника УИС, что потенциально усиливает профессиональную нагрузку и увеличивает стрессовую составляющую служебной деятельности. Помимо стрессоустойчивости, специфика деятельности, связанной с использованием оружия актуализирует такие психологические особенности личности сотрудника, как оперативность мышления, решительность, умеренная склонность к риску с выраженными показателями осторожности, низкие показатели тревожности, преобладание интеллектуального контроля над эмоциональными реакциями.

Наряду с условиями и средствами деятельности ключевыми параметрами, определяющими успешность, являются мотивы, цели, представления о будущем результате, о средствах его достижениях.

Уровень сформированности мотивации и целеполагания находит свое отражение в готовности специалиста к определенным профессиональным действиям, что, в свою очередь, предопределяет успешность в достижении результата. Здесь актуальность приобретает рассмотрение понятия готовности к профессиональной деятельности, в целом и деятельности связанной с применением оружия, в частности. Введение данного понятия в сферу базовых психологических аспектов характеристики сотрудника, несущего службу с оружием, позволит существенно расширить представление о необходимых для данного вида деятельности личностных особенностях.

Обзор литературных источников показывает, что структура психологической готовности имеет динамический характер и её сущность может быть раскрыта только с учетом структурных компонентов. Среди компонентов психологической готовности выделяются следующие личностные характеристики:

1) мотивационные – потребность успешно выполнять поставленную задачу, интерес к деятельности , стремление добиться успеха и показать себя с лучшей стороны;

2) познавательные (ориентационные, оценочные, когнитивные) – понимание обязанностей, трудовой задачи, оценка её значимости для достижения конечных результатов деятельности и для себя лично (с точки зрения престижа, статуса), представление вероятных изменений обстановки;

3) эмоционально-волевые – чувство профессиональной и социальной ответственности, уверенность в успехе, воодушевление, управление собой и мобилизация сил, сосредоточение  на задаче, отвлечение от мешающих воздействий, преодоление сомнений, боязни;

4) поведенческие (операционные) – четкое усвоение алгоритма действий, необходимых для выполнения задачи.

В экстремальных ситуациях психологическая готовность – обязательное условие для осуществления деятельности, предпосылка достижения профессионального мастерства. Наличие психологической готовности к деятельности выполняет функцию, предохраняющую от стресса, формируя вектор активности, избирательность и предрасположенность к определенному образу действия [8]. Формирование перехода потенциальных возможностей в реальные достижения – одна из ведущих функций психологической готовности к действиям в экстремальных ситуациях.

Ситуация неопределенности (необходимость применения оружия может возникнуть, а может и не возникнуть) на фоне усложненных условий служебной деятельности, характеризующих работу сотрудника, предъявляет особые требования к уровню психологической готовности. В данном контексте устойчивость психологической готовности будет зависеть от следующих личностных особенностей: способности к оперативности мышления; высокой переключаемости внимания; закрепленного на уровне знаний, умений, навыков алгоритма действий в профессионально значимой ситуации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в условиях, когда от сотрудника УИС требуется применить физическую силу, специальные средства или оружие он находится в состоянии, когда на него воздействует множество факторов, которые необходимо учесть, что замедляет скорость принятия решения, а иногда способно привести к ошибке. На наш взгляд фактором, который негативным образом сказывается на сотрудниках, является размытость формулировок предложенных законодателем. Таких как: «пределы необходимого противодействия», «только в тех случаях, когда другие средства являются неэффективными или не дают каких-либо надежд на достижение намеченного результата», «сводить к минимуму возможность причинения ущерба и нанесения ранений», «предупредить о намерении использования оружия, предоставив нарушителю достаточно времени для выполнения своих требований», «если считают, что в создавшейся обстановке могут возникнуть предусмотренные настоящей статьёй основания для его применения».