Задача удовлетворения потребностей населения в медицинских услугах высокого качества и комфорта ставится каждым учреждением, однако недостаточное финансирование и низкая эффективность деятельности не всегда этому способствуют.

Стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению учреждением, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации. Оно является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования учреждения и объединяются усилия всего коллектива организации по ее достижению.

Актуальность оценки показателей работы учреждений здравоохранения в современных экономических условиях обусловлена необходимостью повышения эффективности и внедрения новых медицинских технологий и услуг здравоохранения.

При этом если медицинская организация испытывает дефицит финансирования или имеет место нерациональное расходование средств, следует шире использовать аналитические инструменты, а также лучше планировать не только текущую деятельность, но и методы прогнозирования и бизнес-планирования.

Поэтому предметом данного исследования является оценка показателей работы учреждения здравоохранения.

Целью исследования является экономический анализ деятельности учреждения здравоохранения и разработка предложений по повышению результативности ее деятельности.

Организация здравоохранения, выступающая в качестве объекта исследования, осуществляет профилактическую, экспертную, реабилитационную, лечебно-диагностическую, неотложную медицинскую помощь населению города.

Учреждение выполняет государственное  задание по реализации объемов медицинской помощи, которое формируется и утверждается Учредителем. Медицинская помощь оказывается в соответствии с лицензией.

Источники финансирования учреждения: средства, заработанные в системе обязательного медицинского страхования,  и доходы от оказания платных и иных медицинских услуг. Общая плановая мощность медицинского учреждения  рассчитана на  650 посещений в смену.

На сегодняшний день в больнице развернуто 1080 коек, в том числе 50 коек дневного пребывания пациентов, 2 отделения программного гемодиализа, перинатальный центр, диагностические и клинические отделения. Ежегодно в отделения стационара госпитализируется более 30 тысяч больных, число обратившихся в консультативную поликлинику превышает 135 тысяч человек в год.

Целью кадровой политики является подготовка и переподготовка специалистов, обладающих современными знаниями и способных обеспечить экономическую и клиническую эффективность применяемых медицинских технологий и новых методов профилактики, диагностики и лечения, достижения оптимального соотношения численности врачей и среднего медицинского персонала.

Основными критериями эффективности кадровой политики учреждения и системы стимулирования медицинских кадров являются качество оказываемой медицинской помощи и удовлетворенность пациентов.

В ходе данного исследования был выполнен анализ использования трудовых ресурсов и финансовый анализ деятельности медицинского учреждения. Укомплектованность  штатами составляет  83 %. В среднем   по учреждению коэффициент совместительства  – 1,17. В численности персонала больницы преобладают женщины, их примерно 84 % от общего количества. По возрастному критерию преобладают люди от 45 лет и выше. Происходит старение кадров в здравоохранении в целом и в больнице в частности, вследствие низкой привлекательности работы в здравоохранении для молодежи.

На 01.01.2015г. из общей численности сотрудников 20 % составляют врачи, 40 % – средний медицинский персонал, 25 % – младший медицинский персонал, 15 % – административно-хозяйственный персонал.

Оплата труда работников производится из нескольких источников: средства, заработанные в системе ОМС и средства, полученные от предпринимательской деятельности. По решению администрации больницы уровень среднемесячной заработной платы у врачей больницы сложился выше нормативного в связи с необходимостью снижения текучести кадров и повышения мотивации в работе врачебного персонала.

Одним из основных направлений деятельности медицинского учреждения в настоящее время является реализация целевых показателей, доведенных Указом Президента Российской Федерации от 07 мая 2012 года № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики», в том числе достижение уровня заработной платы медицинскими работниками в соответствии с нормативом «дорожной карты».

Уровень средней заработной платы врачей и среднего медицинского персонала учреждения, необходимый для реализации в 2014 году Указа Президента РФ от 07.05.2012г. № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики»,  выполнен. Затраты на заработную плату административно-управленческого персонала составили 16,3% от общего объема средств затраченных на заработную плату.

Проанализировав полученные данные, можно сделать вывод, что основным источником доходов учреждения являются средства обязательного медицинского страхования (92 %).

Доля собственных финансовых средств, получаемых от оказания платных медицинских услуг составляет в среднем 8%.

Рис. 1. Структура источников финансирования в 2015 году

Анализ структуры расходов по обязательному медицинскому страхованию показал, что в течение двух лет основные расходы направлены на оплату труда с начислениями, что связано с соблюдением уровня средней заработной платы по категориям работников в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 07 мая 2012 года № 597.  Структура расходов  остается в учреждения на одном уровне.

В структуре расходов  преобладают расходы на  оплату труда с начислениями.

Годовой план в системе ОМС за 2014 год выполнен поликлиникой на 99,3 %, по стационарозамещающей помощи на 109,4 %. При этом функция врачебной должности на 1 врача в2014 г. в среднем по поликлинике составила 4018 посещений, при плановом показателе – 3161 посещений (12 7%).

Рис. 2. Структура расходов организации

Нарушения обязательств в 2014 году, следствием которых явилось возможность неоплаты или неполной оплаты затрат на оказание медицинской помощи, а также уплаты штрафов по результатам контроля объемов, сроков,  качества и условий предоставления медицинской помощи.

Анализ финансовых потерь на основании актов медико-экономического контроля и экспертизы качества медицинской помощи за 2014 год  в системе ОМС  показал, что наиболее высокие потери (4,9%)   лечебно-профилактического учреждения при оказании амбулаторно-поликлинической медицинской помощи, оказываемой по поводу заболеваний.

В рамках выполнения федерального закона от 05.04.2013г. №44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» контрактной службой ведется постоянная работа, направленная на повышение экономической эффективности деятельности учреждения. Экономическая активность закупок в 2013 г. составила 22,2% (экономия 20 млн.руб.), в 2014 г. –25,24% (экономия 21,5 млн.руб.).

Программа государственных гарантий на протяжении последних лет стабильно выполняется по стационарной помощи. Это объясняется тем, что больница принимает на себя самую тяжелую патологию детского возраста и здесь сосредоточена вся плановая и экстренная хирургическая помощь. Средняя длительность лечения больного в круглосуточном стационаре неуклонно снижается за счет развития стационарозамещающих технологий и улучшения оснащенности оборудованием диагностических служб и отделений, в связи, с чем увеличивается оборот койки в отделениях. Занятость койки круглосуточного стационара варьирует по отделениям, но имеет тенденцию роста.

Осуществление анализа деятельности медицинского учреждения возможно на основе SWOT-анализа, который используется для решения поставленных или внедрения новых задач, оптимизации существующих услуг, для выявления факторов, влияющих на деятельность учреждения со стороны внутренней и внешней среды, планирования и оценки деятельности организации в целом. В таблице 2 представлена матрица SWOT–анализа, позволившая оценить текущую ситуацию и разработать стратегические цели и задачи лечебного учреждения.

Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа

Анализируя новые тенденции планово-аналитической работы необходимо отметить вполне естественное повышение роли стоимостных категорий в здравоохранении, отражающихся в целом спектре показателей, характеризующих работу медицинского учреждения. Наряду с традиционными показателями, отражающими охват населения медицинской помощью (обеспеченность населения врачами и койками, количество посещений, проведенные койко-дни) решающее значение начинают играть финансовые показатели и нормативы (тарифы). Расширяется и сфера их использования. В дополнение к анализу стоимости питания, медикаментов, мягкого инвентаря, приходящихся на единицу услуг, широкое развитие получили показатели эффективности использования финансовых ресурсов. Все большее значение приобретает планирование и анализ показателей, характеризующих доходную часть. Так, совершенно новым для экономической работы является изучение финансового положения медицинских учреждений в целом. Главной задачей формирования финансовых ресурсов и планирования в новых условиях является не распределение гарантированно получаемых средств, как это было раньше, а поиск способов увеличения финансовых средств и обеспечение наиболее рационального их использования.

Стационарзамещающие технологии позволяют оптимизировать госпитализацию больных с обеспечением не только преемственности лечения, но создают удобства для пребывания пациентов. Объем медицинской помощи в дневном стационаре включает в себя лабораторные и инструментальные обследования, медикаментозную терапию и восстановительное лечение. Чрезвычайно важным для более широкого внедрения в лечебном учреждении стационаро замещающих технологий является факт увеличения, прежде всего, объема медицинской помощи, без значительных затрат на создание новых рабочих мест (или с минимальным увеличение штата сотрудников), что имеет большое значение в условиях дефицита медицинских кадров.

В области эффективного управления ресурсами перед учреждением стоят задачи по повышению качества медицинской помощи и повышению мотивации работников к труду, а также уменьшение кредиторской задолженности на  30 %, сокращение неэффективных расходов учреждения на 10%, повышение доступности оказания медицинской помощи путем укомплектованности врачами-специалистами в течение 2016 года.

Однако сложности с финансированием в региональном здравоохранении мотивируют организацию увеличить доходы от оказания платных медицинских и иных услуг на 20 % к концу 2016 года.

Оценка эффективности деятельности учреждений здравоохранения тесно связана с системой бюджетирования и планирования на объектах здравоохранения. В связи, с чем необходимо использовать инструменты прогнозирования и бизнес-планирования. Любая организация в рыночной экономике должна быть всецело сориентирована на потребителя. И в этих условиях бизнес-план становится жизненно важным элементом антикризисного управления. Он составляется для организации независимо от отрасли, вида производимого продукта и даже самого факта использования техники в качестве фактора производства. Бизнес-план – это своего рода разновидность целевой комплексной программы на уровне конкретной организации. Он сочетает черты стратегических и обычных долго- и среднесрочных планов, а также целевых комплексных программ. Именно решение стратегических задач, отражает философию конкретной организации, перспективность и вероятный характер конечной цели дают основание причислить бизнес-план к категории стратегических [3].

Бизнес-план должен широко использоваться в процессе внедрения новых медицинских услуг, преследуя цели увеличения финансовых поступлений и более высокого уровня удовлетворения населения спектром услуг. При этом важно использовать методы ценообразования и часто пересматривать стоимость услуг, применяя инструменты управленческого учета. Безубыточный анализ деятельности при предоставлении платных услуг может позволить медицинской организации обеспечить выживаемость в кризисных условиях, управлять затратами и прибылью, достигать рентабельности и окупаемости инвестиций.

Для эффективной реализации этих целей процесс управления ценообразованием должен начинаться с формулирования стратегии ценообразования и определения ценовой политики. Следующим этапом управления являются разработка и планирование базовых цен и тарифов, затем в зависимости от условий функционирования ЛПУ формируется программы скидок и надбавок к базовым ценам, направленные на стимулирование объемов предоставляемой медицинской помощи [4].

Реализация данных задач позволит:

- повысить доступность и качество медицинской помощи на территории области;

- повысить доходы от оказания платных медицинских и иных услуг, для дальнейшего развития;

- улучшить эффективное использование  медицинского оборудования, снизить материальные затраты.

-  сбалансировать структуру расходов ЛПУ;

- обеспечить достижение показателей дорожной карты.

Реализация направлений должна способствовать повышению частной и общественной эффективности здравоохранения, которую следует оценивать не только по величине полученных доходов организацией, но и по степени защищенности застрахованных лиц в системе медицинского страхования, степени реализации прав пациентов. Доступность и качество медицинской помощи является главной целью в процессе достижения эффективности деятельности медицинской организации [5].

Функционирование и развитие системы здравоохранения напрямую зависят от эффективности использования ресурсного потенциала учреждений здравоохранения в регионах России. Эффективное функционирование здравоохранения определяется рядом факторов, одним из которых является развитие инфраструктуры и ресурсного обеспечения, включающего финансовое, материально-техническое и технологическое оснащение лечебно-профилактического процесса [1].

Антикризисное управление заключается в разработке менеджерами предприятия программы, способной своевременно диагностировать состояние основных показателей деятельности предприятия на стадии вхождения в кризисную зону [2].

Предметом исследования является ресурсный потенциал организации здравоохранения. Объект исследования – детское специализированное учреждение здравоохранения. Целью исследования является изучение ресурсного обеспечения. Задачи исследования: оценить финансовые, кадровые и материальные ресурсы организации здравоохранения и выявить тенденции и проблемы их развития. В качестве источников информации в ходе оценки основных показателей функционирования были использованы материалы медицинской организации.

Анализ основных показателей, характеризующих эффективность использования коечного фонда в системе обязательного медицинского страхования за 2012-2014 г.г. показывает снижение количества коек круглосуточного стационара с 980 в 2012 году, до 962,4 в 2014 году.

Число пролеченных больных в 2014 г. – 25 029 человек. За 2012- 2014 гг. число пролеченных больных уменьшилось на 107 чел., то есть на 0,4%. Утвержденное задание на реализацию объемов стационарной медицинской помощи выполнено на 103,4 %.

Средняя длительность лечения больных в 2014 году составляет 13,3 койко/дня, что на 2,06% (или 0,58 койко/дня) ниже планируемого расчетного показателя и на 16,6% (или 1,9 койко/дня) выше рекомендуемой средней длительности лечения больных в отделениях стационара. В целом занятость койки в 2014 году составила 345,8 дня, что превышает нормативное значение для городских стационаров (340,0 дней) на 5,8 дней.

В то же время по следующим отделениям занятость койки значительно превышает нормативное значение: урологическое отделение – 410,9 дней, хирургическое отделение – 349,5 дней, отделение гнойной хирургии – 352,1 дня. Оборот койки в целом уменьшился за 2012-2014 гг. на 7,1% с 28,0 до 26,0.

Совокупные расходы на оказание медицинской помощи населению, развитие и содержание медицинской организации из средств по различным источникам финансирования составили 1 млрд. 059 млн. 710 тыс. рублей, из них: средства обязательного медицинского страхования – 919,2 млн. рублей, бюджета Курской области – 52,1 млн. рублей, от платных услуг и иной приносящей доход деятельности – 54,9 млн. рублей, Федерального бюджета – 11,4 млн. рублей.

Наиболее значимую часть из них составляют средства обязательного медицинского страхования – 86,7%.

Основные направления расходования средств в 2014 году: заработная плата с начислениями 617,6 млн. рублей (58,3%), медицинские расходы – 254,3 млн. рублей (24,0%), коммунальные услуги и налоги – 65,4 млн. рублей (6,2%), продукты питания – 38,5 млн. рублей (3,6%), содержание имущества – 36,3 млн. рублей (3,4%), оборудование – 31,2 млн. рублей (2,3%).

С 2012 году лечебно-профилактическое учреждение перешло с бюджетно-страхового на преимущественно одноканальное финансирование в системе обязательного медицинского страхования. Кассовые расходы средств обязательного медицинского страхования в 2012 году – 654,6 млн. рублей, в 2013 году – 844,1 млн. рублей. Рост расходов 2014 года к 2012 году – в 1,4 раза., в том числе по направлениям расходов: заработная плата с начислениями – с 318,4 млн. рублей до 574,8 млн. рублей, продукты питания – с 24,0 млн. рублей до 34,8 млн.рублей.

С 2014г года оплата стационарной помощи осуществляется за законченный случай лечения по тарифам, дифференцированным в зависимости от клинико-статистических группы.

Сумма принятых к оплате реестров составила 931 376,2 тыс. рублей, в том числе по видам помощи: стационарной – 850 673,8 тыс. рублей, в дневных стационарах – 8 689,6 тыс. рублей, амбулаторной – 72 012,8 тыс. рублей.

План доходов медицинской организации в системе обязательного медицинского страхования выполнен на 101,1%, в том числе по видам помощи: стационарной – на 101,4%, в дневных стационарах – 101,2%, амбулаторной – 97,7%.

В ходе анализа показателей использования трудовых ресурсов медицинской организации выявлено, что в общей численности сотрудников 21% составляют врачи, 40% – средний медицинский персонал, 21% – младший медицинский персонал и 18% – прочий немедицинский персонал. При этом изменение показателей структуры кадров демонстрируют рост укомплектованности кадрового состава организации как среди врачей и среднего медицинского персонала, так и среди младшего и прочего персонала. Так, в 2015 году по сравнению с 2013 годом укомплектованность врачей увеличилась на 20%, среднего медицинского персонала – на 3%, укомплектованность прочего персонала увеличилась на 2%. Большинство медицинских работников имеют квалификационную категорию. Доля врачей с высшей квалификационной категорией выросла в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 44%.

Средняя заработная плата медицинских работников с 2010 года имеет тенденцию к росту. Так, заработная плата врачей в 2012 году увеличилась на 22 % к предыдущему периоду, в 2014 году ее рост составил125% по сравнению с 2012 годом.

В ходе анализа структуры затрат на оказание медицинской помощи установлено, что в 2014 году доля заработной платы в структуре затрат составила 45,9%; начисления на оплату труда – 13,0%; медикаменты, перевязочные средства – 21,4%; прочие расходы – 11,1%.

Проведение исследования деятельности медицинского центра возможно на основе SWOT – анализа, используемого для решения поставленных или внедрения новых задач, оптимизации существующих услуг, для выявления факторов, влияющих на учреждения со стороны внутренней и внешней среды, планирования и оценки деятельности организации в целом. Результаты проведенного анализа представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Матрица SWOT – анализа

С целью устранения «слабых мест» в системе управления медицинской организации необходимо решить следующие задачи, направленные на развитие ресурсного потенциала медицинских организаций и нашедшие также отражение в Государственной программе «Развитие здравоохранения», реализуемой в Курской области:

- ускорение темпов внедрения современных методов управления в здравоохранении;

- оптимизация всех затрат, связанных с использованием ресурсов учреждений здравоохранения, в том числе разработать предельные значения доли административно-управленческого и прочего персонала в структуре штатных должностей учреждений здравоохранения;

- приведение структуры медицинских работников в соответствии с объемами выполняемых ими работ, устранить дублирование и перераспределение функций между персоналом;

- совершенствовать условия труда и довести уровень оплаты труда в соответствии со сложностью и трудоемкостью работы;

- определить новые пути мотивации медицинского персонала;

- устанавливать системы вознаграждения за достижение целевых значений показателей эффективности деятельности медицинских организаций, территориальных фондов обязательного медицинского страхования;

- повысить качество профессиональной подготовки кадров.

Данные рекомендации позволять повысить эффективность управления системой здравоохранения, что позволит улучшить показатели качества и доступности оказания медицинской помощи населению.

Любой организации необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая организация должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов [3].

Управление есть своеобразный отклик на всю сумму информационных взаимодействий системы, направленный на придание ей такого поведения и состояния, такой структурной организации и тенденции развития, которые соответствовали бы всей накопленной этой системой информации и учитывали бы ее объективные потребности. Связь между управляющей и управляемой системами осуществляется с помощью информации, которая служит основой для выработки управленческих воздействий и решений, поступающих из управляющей системы в управляемую для исполнения. Там, где осуществляется управление, непременно наличествует и информация. Кроме того, там, где есть управление, там обязательно существует система коммуникаций. И эта система коммуникаций с информационными потоками также требует управления. В этих условиях сложность управления объясняется следующими обстоятельствами: 1) любое управление есть управление движением информации в системе коммуникаций, 2) управление основано на имеющейся социальной информации, хранящейся и передающейся в существующей системе коммуникации. Отметим, что в системе коммуникаций имеет место, как управляющее воздействия, так и обратная связь [4].