В современных условиях  развития системы образования вузам необходимо формирование успешного имиджа.

Проблема репутации, общественного мнения об организациях высшего образования и, как следствие, формирование и управление его имиджем, в последнее время получает широкий резонанс в области образования, в средствах массовой информации, на уровне общения работников высших учебных лиц, учащихся и родителей, работодателей. Формирование позитивного имиджа высшего учебного заведения и его поддержания влияет не только на усиление конкурентоспособности и ее перспективы, но в целом позволяет свидетельствовать об уровне развития образования в регионе и стране.

Имидж общеобразовательного учреждения представляет собой образ, обладающий целенаправленно заданными характеристиками и призванный оказывать эмоциональное влияние определенной направленности на социальное окружение. Формирование имиджа представляет собой процесс, в ходе которого руководство университета создает заранее спланированный образ вуза на основе имеющихся ресурсов [2]. Имидж – это средство воздействия на общественное мнение, которое всегда направлено на стимулирование положительных эмоций.

Наряду с понятием имиджа университета, распространение получают такие понятия как «бренд» и «деловая репутация», которые по своей природе являются различными понятиями, но в совокупности формируют важнейшие нематериальные активы вуза.

Репутация  по своей природе является более глубоким и обширным понятием. Так если имидж образовательного учреждения основывается на эмоциональном восприятии организации в данный момент времен, то репутация складывается годами, основана на более объективных показателях, охватывает все сферы деятельности образовательного учреждения.

Под брендом образовательного учреждения следует понимать систему, связывающую вместе продукт, имидж, образ марки в сознании потребителя, а также видение производителем образов предоставляемой услуги, марки вуза и основных характеристик потребителей [3].

Имидж любого современного высшего учебного заведения должен ориентироваться на систему ценностей, норм и  корпоративную культуру вуза. Именно поэтому формирование корпоративной культуры образовательного учреждения – обязательный процесс для вуза, занимающегося своим имиджем.

Причиной, по которой в последнее время уделяется должное внимание к корпоративной культуре в процессе формирования имиджа, выступает необходимость выработки чувства преданности работников к деятельности вуза. И действительно,  во всех образовательных учреждениях вопрос становления корпоративной культуры является наиболее актуальным.

Особенности формирования корпоративной культуры современных университетов состоят в следующем:

1. При формировании корпоративной культуры важно учитывать специфику российской экономики, а именно ее переход к рыночным отношениям; в таком случае речь идет о создании предпринимательской культуры» университета. Перед вузами в современных условиях развития экономии России стоит задача по сохранению финансовой стабильности, привлечению дополнительных источников финансирования.  Поэтому в процессе формирования корпоративной культуры необходимо,  чтобы все сотрудники и студенты правильно относились к предпринимательской деятельности вуза.

2. Важной особенность и составляющей корпоративной культуры вуза – формирование студенческой культуры.

3.  Корпоративная культура создается с целью содействия качественного образования студентов, которые будучи выпускниками, смогут добиться карьерных успехов.  Выпускники вуза, успешно трудоустроившиеся,  выступают подспорьем для формирования корпоративной культуры.

4. В процессе создании корпоративной культуры важным условием является сохранение культурных традиций учебного заведения.

Корпоративная культура высшего учебного заведения выполняет следующие важные функции:

- утверждает понимание стратегии и направления развития вуза;

-  формирует способность своевременно реагировать на социальные конфликты;

- подпитывает заинтересованность и вовлеченность сотрудников и студентов вуза;

- обеспечивает сплоченность, базирующуюся на ключевых ценностях

Рассматривая особенности создания положительного имиджа высшего учебного заведения, важно понимать, что каждой         организации, коммерческой и некоммерческой,  присуща корпоративную индивидуальность, которая определяется в первую очередь его индивидуальной корпоративной культуры.

На сегодняшний день большинство образовательных организаций уделяют внимание проблемам формированию корпоративной культуры, внедрения ее ценностей, норм в сознание персонала и обучающихся.

Корпоративная культура университета является основанием для формирования конкурентоспособного имиджа университета, ориентированного на различные целевые группы (стейкхолдеров). Всех стейкхолдеров образовательного учреждения можно разделить на две основные группы: внешние и внутренние стейкхолдеры. К категории внешних стейкходеров можно отнести: государство; учреждения, организации и компании в лице работодателя; другие учебные заведения; абитуриенты и их родители; общество в целом. К числу внутренним стейкхолдерам относят: обучающиеся всех ступеней образования; сотрудники вуза.

Так же, можно сказать, что имидж выступает интегральной характеристикой корпоративной культуры и отражает корпоративные особенности образовательной организации. Именно поэтому формирование целостного имиджа вуза невозможно без предварительной комплексной работы над формированием корпоративной культуры вуза и таких ее базовых компонентов, как миссия, стратегия, бренд, репутация и др.

В рамках развития корпоративной культуры  руководством университета разрабатывается корпоративный кодекс этики. Требования и методологическая база построения кодексов отсутствуют, поэтому каждый вуз создает его в произвольной форме.

Этический кодекс, по сути, является сводом правил и норм поведения, которые разделяют преподаватели и студенты. С помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности. В настоящее время практически в каждом высшем учебном заведения есть свои кодексы корпоративной этики.

Кодекс корпоративной этики вуза представляет собой документ, обеспечивающий поддержание социального климата вуза. Кодекс включает в себя как нравственные нормы поведения, так и основные правила деятельности, это своеобразный кодекс чести, признаваемый всеми членами коллектива.

Рассмотрим примеры корпоративных норм ведущих университетов России, имеющих различную структуру и содержание.

1. Кодекс корпоративной этики работников и обучающихся «Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова»

1 Общие положения

2 Список используемых нормативных актов

3 Корпоративные ценности

4 Общие правила поведения в МГТУ («Сплоченность, доброжелательность, чувство товарищества, взаимопонимание и взаимопомощь, доверие друг другу — важнейшие условия совместимости в коллективе и сохранения в нем высоконравственной атмосферы»).

5 Принципы взаимоотношений между работниками («При возникновении конфликтной ситуации между работниками или подразделениями приоритетами в решении конфликта являются нормы морали и нравственности»).

6 Взаимоотношения между руководителями и работниками.

7 Требования к поведению работника профессорско-преподавательского состава.

8 Требования к поведению обучающихся.

9 Правила взаимодействия с третьими лицами и средствами массовой информации [5].

Волгоградский государственный технический университет 22 января 2015 года утвердил Кодекс этики и служебного поведения. В его структуре всего 4 пункта. (I. Общие положения., II. Основные принципы и правила служебного поведения работников, III. Рекомендуемые этические правила служебного поведения работников университета, IV. Ответственность за нарушение положений Кодекса) [6].

В рамках развития корпоративной культуры, ВолгГТУ необходимо разработать нормы и правила не только для персонала, но и для студентов. Кроме того, в отличие от вышеперечисленных вузов, в кодексе ВолгГТУ отсутствуют принципы взаимоотношения между конкурентами, контрагентами вуза. Ведь расширяя и усовершенствуя Кодекс корпоративной этики, вуз формирует и развивает корпоративную культуру.

Таким образом, можно сделать вывод, что основой формирования имиджа образовательной организации выступает его корпоративная культура как совокупность ценностей, принципов, философии развития университета. Процесс создания конкурентоспособного имиджа университета должна начинаться, прежде всего, с развития сильной корпоративной культуры.

Статистика свидетельствует о том, что около 20% работников ради удовлетворения своих потребностей стремятся нанести ущерб фирме (даже с риском для себя). Исследователи внутрикорпоративных отношений утверждают: около 50% работников готовы преступить закон и корпоративные правила, причинив урон своей компании, если это не повлечет для них никаких последствий. И лишь не более 30% сотрудников абсолютно лояльны к своей фирме [1].

Стратегия управления персоналом, не направленная на предупреждение, локализацию и снижение этих рисков, не сможет стать необходимой и эффективной составляющей предпринимательской стратегии. Поэтому управление кадровыми рисками является сегодня не только актуальной проблемой, но и выступает как существенный фактор улучшения финансовых результатов деятельности, а, следовательно, и повышения стоимости предприятия.

В последнее время все чаще внимание ученых ориентировано к вопросам кадровых рисков, рассматриваемых в контексте вопросов безопасности предприятия (В.К. Потемкин, Г.К. Копейкин, И.Г. Чумарин, Е.И. Гаврюшин, Л.Л. Иванова, Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин), организации банковского дела – как подвид операционного риска (В.Я. Серебряный, Е. Розанова), как часть внутренних рисков предприятия (Т.И. Власова, В.Н. Вяткин, И.В. Вяткин, В.А. Гамза, Л.Н. Тэпман), с позиций психологии (Е.С. Жариков, А.А. Парамонов). Отдельные вопросы управления кадровыми рисками современной организации исследуются с позиций как управления персоналом (А.Р. Алавердов), так и управления рисками (А.Л. Слободской, В.Н. Федосеев, М.Ю. Хромов). В связи с этим существует множество определений понятия «кадровый риск», из которых можем выделить следующие:

1)      «вероятность нанесения предприятию материального или морального ущерба в процессе принятия и реализации кадровых решений» [2];

2)      «любое действие или бездействие со стороны персонала» [3, с. 145];

3)      «вероятность потерь и недостижения главных целей организации, связанная с принятием неэффективных управленческих решений по формированию, использованию, развитию и высвобождению персонала» [4, с. 58];

4)      «опасность вероятной потери ресурсов компании или недополучения доходов в сравнении с вариантом, рассчитанным на рациональное использование человеческих ресурсов, в результате возможных просчётов и ошибок в управлении человеческими ресурсами» [5, с. 31].

Кадровые риски являются «следствием недостаточно эффективной работы с человеческими ресурсами и причиной всех других видов рисков в организации» [3, с. 145-146]. Поэтому следует согласиться с мнением К. Лактионовой о том, что управление кадровыми рисками является приоритетным по отношению к управлению другими рисками: правовыми, финансовыми, информационными, технологическими и т.п., поскольку «…именно люди как предотвращают, так и создают угрозы безопасности компании» [6].

Согласно Л.Л. Ивановой, к кадровым рискам относятся процессы, связанные с:

1)      подбором благонадёжных сотрудников, обладающих достаточной квалификацией;

2)      контролем благонадёжности и лояльности персонала;

3)      своевременным выявлением и локализацией причин и обстоятельств угроз, в том числе минимизации проблемы замены старых кадров новыми;

4)      аккуратным «отсеиванием» сотрудников, создающих угрозы устойчивости деятельности (организации), и «удержанием» особо ценных сотрудников [7, с. 351].

Распознанию рисковых потенциалов организации может способствовать опора на классификацию кадровых рисков, которая даёт возможность не только «установить место каждого риска в общей системе, но и выбрать наиболее действенный метод для управления им» [7, с. 351]. Существует несколько таких классификаций, осуществлённых по различным основаниям: по уровню возникновения риска, по форме возможного ущерба, по размеру ущерба, по степени регулярности потенциального проявления, по значимости для предприятия, по степени чувствительности к рискам различных групп заинтересованных лиц, по намеренности возникновения риска, по локализации источника угроз, риски кадровой работы [7, 8, 9], риски управления персоналом и риски персонала [10].

Риски, возникающие в результате действия или бездействия персонала предприятия, проявляются через:

а) изменение капитала предприятия (или его компонентов, связанных с деятельностью сотрудников);

б) реализацию человеческого фактора, что находит отражение в возможных ошибках, возникающих при реализации персоналом своих функциональных и должностных обязанностей;

в) имеющийся или создаваемый предприятием уровень качества трудовых ресурсов, который оценивается фактическими результатами деятельности работников, зависящими от совокупности их знаний, умений и навыков, а также психофизиологических особенностей каждого сотрудника [1].

Управление кадровыми рисками понимается как деятельность в условиях неопределённости, направленная на «разработку стратегических и тактических мер по анализу риска, выработку и принятие соответствующих мер для оптимизации управления в условиях риска на всех этапах работы с человеческими ресурсами компании» [5, с. 47-48]. Цель управления кадровыми рисками – их минимизация, его объект – «кадровый риск как риск возможных потерь организации, связанных с деятельностью её персонала, в том числе с возможными ошибками сотрудников, их недостаточной квалификацией, ненадлежащим поведением в ситуации риска, а также противоправным поведением персонала» [11, с. 96].

Осуществление управления рисками кадровой работы – сложная задача, так как они имеют вероятностный характер. Степень их вероятности необходимо оценить. Для этого специалисты разработали методы оценки кадровых рисков [5, 8, 12].

Особое место в данной процедуре оценки отводится феномену доверия, чаще рассматриваемому в социально-психологическом ключе, и понимаемом как «надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания» [13, с. 43]. «Для эффективного управления человеческими ресурсами и оптимального использования возможностей внешней среды менеджмент нуждается в доверии подчинённых. Подчинённые также нуждаются в доверии со стороны менеджеров для наиболее полной адаптации к организационным требованиям и раскрытия своего потенциала… Доверие во многом определяет конечную цену и результативность организационных изменений» [14, с. 117].

По мнению современного французского социолога и философа П. Бурдьё, стратегией накопления доверия является «символический капитал», понимаемый как «капитал чести и престижа, который производит институт клиентелы, в той же мере, в какой сам производится ей» [15, с. 231]. Клиентелой П. Бурдьё назвал «социальные отношения зависимости» [15, с. 272], которые в ситуации интеллектуализации и глобализации трудовых отношений [16, 17, 18] приобретают первостепенное значение, так как сопровождаются дополнительными рисками, часто выходящими за границы возможностей национального регулирования.

С точки зрения философии управления [19], символический капитал в управлении кадровыми рисками – это новый подход к управлению организацией. Он представлен в работах М.В. Демидовой [20-27] и основан на теории, согласно которой новой общественно-экономической формацией является символический капитализм, так как он базируется на новом способе производства – символическом капитале как стратегии накопления доверия и социального функционирования на его основе [28-31]. М.В. Демидовой разработаны модели управления символическим капиталом [25, 26, 27], которые могут быть применены и к управлению кадровыми рисками. Специфика данных моделей состоит в том, что учитывается взаимосвязь формальных (институциональных) и неформальных (габитусных) отношений в организации.

Особо эффективной, на наш взгляд, является модель рекурсивного управления символическим капиталом, осуществляемая посредством субъектно-нейтральной фактофиксации социальных действий – с помощью видеонаблюдения, компьютерных программ. Такая модель позволяет минимизировать риски, связанные с симулированием и манипулированием информацией, а также коррупционные риски организации [26].

Кроме того, выявленные М.В. Демидовой социальные лифты нового общественного устройства – символического капитализма, в числе которых информационно-коммуникативные технологии и социальное партнёрство, позволяют по-новому осмыслить процессы построения карьеры сотрудников организации. Тем самым возможно более объективно оценить перспективы существующей в организации мотивации сотрудников и изменить их в соответствие с новой социальной реальностью. Значимость символического капитала в построении карьеры работника отмечена также М.М. Ивановым [32]. Он называет основными составляющими символического капитала репутацию и имидж, которые, по мнению большинства специалистов, являются неотъемлемыми атрибутами профессиональной карьеры [33].

Символический капитал как стратегия накопления доверия имеет значение на всех этапах деятельности организации. Но особенно на начальном, когда закладывается организационный фундамент: происходит первичный подбор персонала, его адаптация, складывается коллектив сотрудников.

Сегодня организации часто не осуществляют подбор персонала самостоятельно, а отдают его на аутсорсинг другим специально подготовленным для этого компаниям, например, кадровым агентствам. Если кадровое агентство имеет низкий уровень символического капитала, то возможен риск получить неквалифицированные кадры, что может негативно отразиться на дальнейшей деятельности организации [34, с. 62-63]. Особенно серьёзным этот риск может быть на государственной службе, занятой делами государственной важности. Здесь набор персонала должен осуществляется максимально тщательно и несторонними агентствами, самостоятельно [35], что чаще всего и происходит.

После того, как произошёл первичный набор персонала, организация вряд ли сможет сразу работать эффективно. Необходимо время на адаптацию сотрудников. Во время адаптационного периода происходит первичная коммуникация сотрудников, при которой складываются или не складываются отношения внутри коллектива. Основной стратегией этого процесса является символический капитал: в профессиональном взаимодействии друг с другом сотрудники определяют степень доверия или недоверия как к персоналу, так и к руководству организацией. Механизм такого взаимодействия объяснён М.В. Демидовой и состоит в следующем. Специфика функционирования символического капитала определяется отношением «услуга – доверие – услуга». Единицей измерения такого капитала является услуга как эквивалент доверия, стоимость доверия (или символическая выгода) зависит от количества и, главное, качества оказанной услуги. Услуга фиксируется участниками отношений на информационном уровне, то есть как знание об услуге. Результатом функционирования данного капитала становится доверие, выраженное в последующих услугах [23, с. 120]. Следовательно, выявляется закономерность: чем выше качество услуги, тем большее доверие вызывает тот, кто её оказал.

В любой организационной структуре координирующая роль отдаётся директору компании, следовательно, именно он будет выстраивать все доверительные отношения в организации. Той организационной культуры, которая так часто встречается в компаниях, например, проведение корпоративов, совместных поездок на природу или каких-то экскурсий, может быть недостаточно.  Всё это официальные мероприятия, каждый будет вести себя очень сдержанно, следить за каждым своим словом, движением, недоверие к другим людям будет по-прежнему сохраняться. Мы предлагаем проводить на этапе адаптации сотрудников, а затем хотя бы раз в полгода мероприятия, связанные с психологией человека. Необходимо именно неформальное взаимодействие персонала. Оно может быть смоделировано посредством тренингов и деловых игр.

Игра представляет собой фиктивную конструкцию отношений. В философии существует теория фикций Г. Файхингера, получившая название «философия как если бы» [36], согласно которой фикции имеют символическую и практическую значимость в процессах мышления. Взрослея, мы утрачиваем игровое пространство, но потребность в игре сохраняется. Человек, моделируя и представляя некую ситуацию, как если бы он в ней оказался и как будто он взаимодействует с другими игроками, имеет возможность «порепетировать» возможные в будущем социальные действия и оценить игроков на предмет доверия им. А как поступит коллега? Поможет? Будет сотрудничать? Важно не только добиться сплоченности коллектива, выработки навыков сотрудничества, но и дать людям отдохнуть; получить массу положительных эмоций от общения друг с другом. Не всегда это будет просто. Для «как будто» проблемных моментов лучше предложить возможные решения. Взаимоответственность и поддержка – важные составляющие здоровых отношений в коллективе [37, с. 31]. Измерить доверие можно по методике оценки уровня доверия в организации Р.Б. Шо [13].

Таким образом, в проведённом исследовании была проанализирована специфика современных кадровых рисков. Выявлена проблема влияния степени доверия на управление кадровыми рисками организации. В целях минимизации данной проблемы предлагаем использовать в управлении персоналом стратегию накопления доверия – «символический капитал», одной из составляющих которой является система проведения тренингов, деловых игр, направленных на сближение коллектива. Игровые тренинги способствуют созданию благоприятного климата, открытых и доверительных отношений, повышающих производительность труда организации.