Особое внимание данной проблеме уделяется со стороны государства, так относительно недавно принят Федеральный закон от 14.12.2015 г. № 359-ФЗ «О федеральном бюджете на 2016 год» и Государственная программа Российской Федерации «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности»[10]. В соответствии с данной программой выделено ассигнований в объеме до 65000000 тыс. рублей, которые предусмотрены по разделу «Общеэкономические вопросы» в разделе «Национальная экономика» классификации расходов бюджетов, на реализацию дополнительных мер для поддержания отраслей экономики, проектов, направленных на увеличении конкурентоспособности отечественной продукции на мировом рынке и импортозамещение, развитие инновационных проектов для поддержки малого и среднего предприятия [1].

Прежде чем рассмотреть сущность и методы управления конкурентоспособности предприятия, проанализируем данное понятие. Так, Г.Л. Азоев, П.С. Завьялов, Л.Ш. Лозовский говорят о конкурентоспособности как о способности фирмы выдерживать конкуренцию на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров используя при этом такие преимущества, как обеспечение более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей. Н.Л. Зайцев выделяет конкурентоспособность предприятия как способность предприятия сохранять устойчивое положение на рынке товаров, услуг и т. П. [4]. И.В. Сергеев, И.И. Веретенникова под конкурентоспособностью предприятия понимают способность предприятия производить конкурентоспособную продукцию за счет умения эффективно, рационально использовать имеющиеся ресурсы» [5].

Исходя из вышесказанного, конкурентоспособность предприятия – это характеристика относительная, она показывает отличия функционирования данной фирмы от развития фирм-конкурентов по степени удовлетворения потребностей людей производимыми товарами и по эффективности деятельности производства. Конкурентоспособность выявляет способность и характеризует динамику приспособления предприятия к условиям рыночной конкуренции. Конкурентоспособность фирмы понятие относительное: например, одна и так же фирма в рамках может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или отдельного его сегмента – нет. Оценить степень конкурентоспособности т.е. выявить характер преимущества данной фирмы по сравнению с конкурентами возможно, если взять за сравниваемый объект фирму-лидера в отрасли страны или даже за ее пределами [6].

Говорить о конкурентоспособности страны можно только в случае устойчивого и динамичного развития ее регионов. Поэтому значение региона как базиса экономически успешных, конкурентоспособных хозяйствующих субъектов нельзя недооценивать. Регионы Российской Федерации сочетают в себе уникальные природно-географические, демографические, социально-экономические особенности. А федеративное устройство определяет ведущую роль региональной политики в обеспечении развития экономики страны. Основным направлениям увеличения уровня развития регионов в России принято считать:

-        на основе выделенных централизованных источников между территориями;

-        на основе привлечения внутренних средств.

Одним из основных факторов привлечения дополнительных средств и ресурсов является конкуренция.

Проблемы повышения конкурентоспособности коснулись регионов России лишь в конце двадцатого века в связи с переходом к рыночной экономической системе. Однако развитию свободной рыночной состязательности регионов, как верно отмечают авторы [3], препятствуют элементы ментальности руководителей предприятий, верящих во всесилие централизованной помощи и поддержки в противовес местной инициативе. В результате конкурентоспособность российских регионов остается низкой, особенно в сравнении с европейскими и другими территориями.

Разработкой и реализацией методов управления конкурентоспособностью предприятий на уровне регионов, в разной степени занимаются в нашей стране Министерство регионального развития Министерство экономического развития Министерство финансов, Совет по национальной конкурентоспособности, Национальный институт конкурентоспособности и другие организации. Результаты их исследований выступают основой для принятия соответствующих решений федеральным, региональным уровнями и предпринимательскими структурами.

Основными социально-экономическими задачами по увеличению конкурентоспособности предприятий в регионах является:

-        удовлетворить потребности основных целевых групп: населения, предприятий, инвесторов и других;

-        обеспечить достойный уровень жизни населения;

-        развить инфраструктуру регионов и создать условия для увеличения конкурентоспособности экономики регионов и решать проблемы социального характера;

-        обеспечить решение вопросов по созданию условий для развития отраслей экономики и формированию центров опережающего экономического роста с учетом конкурентных преимуществ;

-        совершенствовать систему управления конкурентоспособностью субъектов РФ.

Одно из важнейших свойств конкурентоспособности – возможность влияния на нее, т. е. ею возможно и нужно управлять. Кроме того, одним из важнейших условий устойчивого функционирования социально-экономических систем, является формирование и развитие конкуренции среди предприятий, которая ускоряет экономический рост, улучшает благосостояние населения, способствует повышению эффективности использования имеющихся ресурсов. Рассмотрим, какими способами можно воздействовать на повышение конкурентоспособности:

1. Необходимо внедрять инновации на производство, с целью улучшить существующий продукт или создать качественно новый товар или услугу. Инновация ‒ это процесс, при котором с использованием новых идей, изобретений получают лучшее по своим характеристикам изделие, технологию, что и помогает фирме занять определенную конкурентную позицию на рынке.

2. Наличие квалифицированной рабочей силы. Важнейший экономический ресурс предприятия – люди, которые принимают участие в производстве. От их знаний, умений, стараний, заинтересованности в результате труда во многом зависит конечный результат производства. Поэтому руководители предприятий должны уделять внимание мотивации сотрудников, уровню их заработной платы, принимать меры по стимулированию труда, следить за эмоциональным климатом в организации, а также за удовлетворенностью трудом самими работниками.

3. Система управления качеством на предприятии. Всю систему управления качеством следует построить так, чтобы обеспечить безусловный диктат потребителя над изготовителем продукции. Причем главными критериями эффективности должны быть качество, конкурентоспособность продукции и прибыль.

4. Обеспечить грамотную логистику и возможность распределения продукта. Для этого необходимо знать каналы сбыта и обеспечить нужный объем для реализации, использовать инструменты маркетинга, вычислить пути транспортировки с минимальными издержками.

5. Совершенствование товаров национального производства и расширение сферы их деятельности на международном рынке. Чтобы поднять потенциал конкурентоспособности национальных товаров, необходимо знать недостатки аналогичных товаров, которые выпускают конкуренты, определить преимущества товара в сравнении с заменителями, обеспечить его продвижение на рынок и стимулировать сбыт, определить, использовать ценовые факторы повышения конкурентоспособности продукции (услуги).

Пути повышения конкурентоспособности крайне различны и включают в различные аспекты: инновационная политика, квалифицированные кадры, управление качеством, модернизация товаров (услуг), ориентация на потребителя и т.д. Устойчивое повышение конкурентоспособности предприятия может быть обеспечено только при условии длительного, непрерывного и поступательного улучшения всех детерминантов конкурентоспособности [11].

Процесс управления – это воздействие со стороны субъектов на людей и экономические объекты, имеющее целенаправленный и сознательный характер, осуществляемое с целью организовать их действия и получить желаемые результаты.

Нельзя не отметить тот факт, что грамотно спланированная система обеспечения конкурентоспособности фирмы необходима для эффективной организации деятельности. В основу управления конкурентоспособностью организации положен стратегический подход, реализуемый через механизм управления. В свою очередь социально-экономическая система представляет собой план по достижению целей управления конкурентоспособностью, который влечет за собой необходимый итоговый результат. Без создания и улучшения данного механизма в современных рыночных условиях хозяйствующий субъект практически не имеет возможности получить ожидаемый результат деятельности.

Система управления конкурентоспособностью представлена совокупностью ресурсов, методов, средств, инструментов и рычагов воздействия на рыночные процессы. Они принимаются управляющими органами всех иерархических уровней с целью экономического развития элемента экономической системы [5]. Система управления рассматривается нами как один из аспектов деятельности фирмы.

Получение нужной степени конкурентоспособности предприятия в экономике является главным политическим преимуществом. Управление конкурентоспособностью является длительным процессом, требующим больших финансовых вложений и ресурсов, профессионализма руководителей и специалистов.

Осуществление управления конкурентоспособностью, в свою очередь, требует координационного сопровождения, т. е. Увеличение потенциала предприятия, обеспечивающей ее адаптацию и устойчивость к условиям внешней среды.

Для продуктивного управления конкурентоспособностью необходимо создать организационную структуру, осуществляющую маркетинговую деятельность. Создание данной структуры, а также совокупности служб, отделов, подразделений, в составе которых есть специалисты, занимающиеся маркетинговой деятельностью – является обязательно-необходимым условием. В то же время, организационные структуры маркетинга находятся в зависимости от средств, которыми располагает фирма, уникальности продукции и рынков, а также от сложившейся структуры управления.

Чтобы реализовать поставленные цели повышения уровня конкурентоспособности необходимы ресурсы. Совокупность финансово-экономических, организационных, информационных, трудовых, технологических и других ресурсов предприятия составляет его конкурентоспособный потенциал. Как правило, ресурсы предприятия ограничены в рамках конкретного пространственно-временного интервала, что требует их рационального использования и распределения. Недостаточность имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов может привести к пересмотру ранее установленных целей, их смене и выбору новых методов воздействия.

Система управления конкурентоспособностью предприятия включает в себя методы воздействия. Как известно, наиболее эффективными методами управления конкурентоспособностью являются:

-        методы политического управления;

-        методы контроля и самоорганизации.

Управление данными методами позволяет более успешно организовать работу, связанную с решением поставленной задачи по повышению уровня конкурентоспособности.

Подводя итог вышесказанному отмечу, что создание и совершенствование социально-экономической системы управления конкурентоспособностью фирмы ‒ главное условие управления конкурентоспособностью фирмы, результатом чего является обеспечение и укрепление их конкурентных преимуществ.

Управление развитием предприятия должно опираться на организационные законы (с учетом следующих из них соответствующих следствий и принципов), современную методологию и практику стратегического управления предприятием.

Большинство авторов сходятся в отношении ключевых организационных законов: развития, синергии, необходимого разнообразия, информированности-упорядоченности, необходимого разнообразия, единства анализа и синтеза, композиции-пропорциональности [2]. Важнейшими законами с точки зрения стратегического подхода к управлению предприятием является, собственно, сам закон развития и закон синергии. Закон развития фокусирует руководство на проблемах формирования и использования потенциала предприятия, классических ловушках возникающих в развитии предприятия (Адизес И., Грейнер Л., Смирнов Э.А.). Понимание закона синергии позволяет руководству компании полноценно использовать и развивать имеющийся потенциал предприятия, сочетая отдельные ресурсы и способности организации, подразделения и сотрудников, направления бизнеса. Правилам изыскания синергетических и комплементарных организационных эффектов посвящены работы многих известных авторов, таких как Ансофф И., Итами Х., Кэмпбелл Э. и др. Ключевым моментом теории, с нашей точки зрения, является разграничение комплементарных эффектов (связанные с загрузкой производственных мощностей, снижением сезонной зависимости предприятия) и собственно синергетических, связанных в первую очередь с важнейшими нематериальными ресурсами современного предприятия (знаниями, имиджем организации).

Многие отечественные предприятия сегодня испытывают трудности в своем развитии из-за использования старых бюрократических структур и формализованного экстраполяционного подхода к планированию своей деятельности. Конечно, проектный менеджмент не может полностью компенсировать данные недостатки управления, но внедрение элементов проектного менеджмента на подобных предприятиях может способствовать решению их проблем. В таком случае эпизодические проекты, возникающих из нужд функциональных направлений (маркетинга, производства и пр.) и инициируемые отдельными службами рассчитываются плановым отделом, проблемы, возникающие при согласовании и реализации проекта, как правило, обсуждаются на традиционных совещаниях. Однако для многих отечественных предприятий сегодня необходимо более глубокое внедрение проектного менеджмента в систему стратегического управления, которое в предельном случае является полноценной системой согласованных бизнес-планов развития предприятия, реализующей концепцию мультипроектного управления.

Проектное управление – это «применение знаний, навыков, инструментов и методов в проектной деятельности для удовлетворения требований проекта» [3]. Мультипроектный менеджмент – это «организационные подходы и процессы менеджмента нескольких проектов» [4]. Реализация проектных методов и инструментария представляет проблему для многих предприятий, использующих традиционные методы и технологии управления. Внедрение проектного менеджмента на российских предприятиях сопряжено сегодня со следующими трудностями: 1) необходимостью существенных организационных изменений; 2) сложностью изучения проектной методологии сотрудниками предприятии; 3) длительностью обучения работы с программным обеспечением проектного менеджмента; 4) недостаточной мотивацией сотрудников к использованию преимуществ проектного управления.