Мотивация сотрудников играет важнейшую роль в системе управления персоналом, так как она является непосредственной причиной их поведения. В настоящее время система управления персоналом не может быть эффективной, если она не будет включать в себя стимулирование работников работать производительно и качественно. Мотивацией называется побуждение человека к действию определенным мотивом. По мнению Гольбаха,  движению нашего ума, нашей воли, наших чувств способствуют желаемые реальные или воображаемые предметы, которые называются потребностями и выступают в роли мотивов деятельности. [3]

Многие зарубежные и отечественные ученые занимались проблемой мотивации.  Все известные теории мотивации можно представить в виде одной простой схемы, состоящей всего из трёх структурных компонентов:  потребности, желания, удовлетворение. Каждому менеджеру необходимо помнить эту цепь, так как, не поняв потребностей работника, совершенно бессмысленно разрабатывать систему его мотивации. Если работа хорошая, и она замечается и вознаграждается, то работа усиливается, но если хорошая работа не отмечается и не вознаграждается, то она ослабевает. Речь в данном случае идет не только о деньгах. Многие менеджеры ошибочно полагают, что человек работает только ради денег. В этом случае стоит помнить, что «понимание и сближение целей работодателя и работника – кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия».

Студентами международного христианского университета было проведено исследование на тему: «Основные факторы мотивации». Были опрошены менеджеры по персоналу и студенты ВУЗов. В результате опроса выяснилось, что менеджеры по персоналу, по сравнению с опрошенными студентами, значительно переоценивали важность зарплаты и сильно недооценивали важность профессионального роста и взаимоотношений персонала между собой, как мотивирующих факторов. Но не будем забывать и о других мотивационных факторах, таких как достижения, признание, ответственность, карьерное продвижение и т.д. По мнению Фредерика Герцберга, именно они способствуют наивысшей степени эффективности деятельности работников.

Синтезируя теории различных авторов, можно установить следующие потребности человека: потребность в деньгах, потребность в признании, потребность к уважению, потребность к общению. Соответственно мотивами выступают: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение. Однако на практике зачастую встает вопрос выбора метода стимулирования эффективной деятельности работников. Его рано или поздно задаёт себе работодатель по разным причинам: либо системы стимулирования не было совсем, а для современной организации она необходима, либо существующая система стимулирования даёт сбой. Причины сбоя могут быть самые разные. В основном этой причиной является изменение мотиваторов для работников. Но существуют и другие факторы:

• в системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, оказывающие демотивирующее воздействие на людей, и вызывает их сопротивление;
• программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании;
• в организации нет гибкой системы оценки персонала, что способствует снижению качество труда работников.

Чтобы избежать этих и других ошибок, руководитель организации должен четко представлять себе, что такое система стимулирования и что для его сотрудников является приоритетным. Например, стимулами не могут быть только деньги, так как доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию, только если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты. Поэтому целесообразно предложить следующую последовательность по созданию системы стимулирования:

1.     Для начала необходимо ознакомить всех руководителей организации с вопросами стимулирования и оплаты труда персонала. Сделать это можно в виде семинара, на котором руководители должны будут ознакомиться с различными теоретическими и практическими аспектами системы стимулирования.

2.     Нужно выяснить сложившуюся ситуацию внутри организации. Постараться выявить причины, по которым персонал плохо или с низкой эффективностью выполняет свою работу. Здесь нужно руководствоваться анализом документации, беседами с сотрудниками. Так же на этом этапе можно провести анализ мотивации персонала. Его можно провести в виде теста, в котором будет предложен ряд вопросов, например:

§       Нравится ли вам атмосфера, которая сформирована в организации?

§       Какие возможности дает вам работа в организации?

§       Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

§       Какой из видов поощрения для вас является приоритетным?

Необходимо дать человеку самому написать ответ, поэтому в тесте одним из предложенных ответов должен быть ответ «Ваш вариант». Возможны различные варианты использования методов социологии при выявлении мотивационного потенциала на собственном предприятии. При этом рекомендуется выдерживать основной принцип исследования – анонимность. Возможно привлечение анкетера или интервьюера со стороны, который не будет знать работников лично.

Необходимо помнить правило, нет абсолютных правил, применимых в любой ситуации, в каждой организации исследовательские методики следует адаптировать для конкретной ситуации. [4] [5]

3.     Как было сказано ранее, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию, только если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты, но, ни один сотрудник не будет более продуктивно работать только «за спасибо». Поэтому необходимо изучить систему оплаты труда. Во внимание должны быть приняты следующие факторы: стаж работы каждого сотрудника, его квалификационный уровень, отношение к работе, виды выполняемых работ, условия труда. Это делается для того, чтобы избежать одной из наиболее часто встречающихся ошибок: премии выписываются всем. Материальное поощрение должно быть предоставлено лучшему работнику организации. Для других это будет стимулом повысить свою работоспособность.

4.     На данном этапе работы разрабатываются неденежные формы стимулирования. Здесь вырабатываются натуральные, моральные, организационные и другие стимулы. Разработанные стимулы должны соответствовать конкретным должностным позициям. Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет малоэффективной.

Далее, следует остановить своё внимание на типах поощрения персонала.

Можно выделить следующую группу поощрений, которая наиболее часто используется работодателями:

§  Премии.

§  Благодарность и запись в личное дело о хорошо проведенной работе.

§  Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы. Направление на семинар, конференцию.

§  Звание «лучший работник».

§  Гибкий график рабочего времени.

Для многих сотрудников могут быть ценными поощрения, которые будут способствовать именно повышению его производительности:

§  Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.

§  Поощрение переводов по горизонтали хороших работников.

Так же целесообразно будет выделить такую группу поощрения, которые будут направлены на поддержку работодателем своих сотрудников:

§  Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника.

§  Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы.

Все вышеперечисленные типы поощрения человек должен стараться заработать большим трудом, он должен проявить высокую работоспособность, знание своего дела и энтузиазм. Зачастую, человек ради карьеры жертвует своим семейным благополучием и здоровьем. Поэтому, работодателю стоит помнить, что каждый его сотрудник заботиться о своем благополучии, здоровье, старости. Для этого, руководителю необходимо создать атмосферу, в которой сотрудник будет чувствовать себя защищенным. Именно поэтому в каждой организации должны существовать формы «защиты будущего»: пенсионные накопительные схемы; помощь в обучении, дополнительном образовании; различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей; медицинское страхование; стоматологическое страхование и т.д.

Только во взаимодействии и данными формами различные поощрения имеют смысл. Здоровый, счастливый работник более активно и качественно сможет выполнять свою работу.

Если руководитель правильно организует работу всех сотрудников в своей организации, разработает хорошую, качественную систему стимулирования, то это, несомненно, приведёт его работников к повышению эффективности своей деятельности. Но нужно помнить слова руководителя корпорацииGeneral Electric Джека Велча: “Если человек хорошо делает свою работу, его надо любить, если плохо — ругать, но делать это надо часто”, так как не стоит руководствоваться только поощрениями, при разработке собственной системы стимулирования. [6]

В Вооруженных Силах Российской Федерации основное большинство (63%) военнослужащих по национальности – русские. Другие национальности (всего 6%) представлены белорусами, немцами, чувашами, удмуртами, марийцами, якутами, хакасами, ингушами, кабардинцами, осетинами, калмыками, представителями народностей Дагестана, азербайджанцами, армянами, грузинами, казахами и греками, т. е. национальный состав России полностью отражается на ее армии [1].

В связи с этим, национальный вопрос все более актуализируется в повседневной жизнедеятельности Вооруженных Сил.

По-прежнему актуальным в воспитательной работе с военнослужащими остается сплочение воинских коллективов и формирование здоровой нравственной атмосферы, поощрение коллективизма, взаимопомощи и войскового товарищества в межличностных отношениях военнослужащих.

Как свидетельствуют результаты социологического опроса, около половины (48%) военнослужащих подтверждают, что влияние мероприятий воспитательной работы на разрешение и предупреждение конфликтных ситуаций в воинских коллективах эффективно, так как удается разрешить и предотвратить большинство конфликтов между военнослужащими разных национальностей, а более половины (68%) военнослужащих осуждают межнациональные конфликты [1].

Стоит отметить, что сплоченность воинского коллектива непосредственно связана с принципом состязательности. Статья 83 Устава внутренней службы Вооруженных Сил Российской Федерации (далее – УВС РФ) возлагает на командира (начальника) обязанность принимать меры по сплочению воинского коллектива, а также организовывать состязания среди личного состава и подчиненных подразделений, руководить ими в целях мобилизации военнослужащих на успешное выполнение задач, решаемых воинской частью (подразделением).

Таким образом, УВС ВС РФ определяет состязание и сплоченность среди военнослужащих как важные взаимосвязанные принципы, влияющие на боевую готовность и боеспособность воинской части и подразделения. Статья 39 Дисциплинарного устава Вооруженных Сил Российской Федерации, давая определение такому виду поощрения как, награждение грамотой, ценным подарком или деньгами, указывает при этом, что грамотой награждаются как отдельные военнослужащие, так и весь личный состав воинской части (подразделения), как правило, в конце периода обучения (учебного года), при увольнении с военной службы, а также при подведении итогов соревнования (состязания). А, например, в целях дальнейшего стимулирования и поощрения роста спортивных достижений спортсменов Вооруженных Силах Российской Федерации приказом министра обороны Российской Федерации от 7 мая 1997 г. № 175 учреждены спортивные нагрудные знаки, вручение которых производится военнослужащим по окончании состязаний.

Соревнование (состязание) в психологической науке считается достаточно сильным стимулирующим фактором, имеет значительный мотивационный потенциал [2]. Сущность состязательности весьма точно выразил профессор К.С. Вельский, понимавший под ней особый вид управленческого «давления», такого государственного воздействия, которое не подчиняет, но специфическим образом направляет волю лица на действия, полезные для интересов коллектива и общества [3].

В этой связи, в процессе состязания распространенным правовым стимулом является поощрение, как эффективный способ признания по его итогам заслуг военнослужащего (воинского коллектива) и соответственно, являющееся эффективным средством воздействия. Данный способ можно рассматривать как совокупность правовых норм влияющих на сплоченность среди военнослужащих в многонациональных воинских коллективах, закрепляющий такие качества как товарищество, взаимопомощь, взаимовыручка и др., что создает морально-психологический климат и, в конечном итоге обеспечивает воинскую дисциплину, повышает боевую способность войск (сил) и в целом боевую готовность Вооруженных Сил Российской Федерации.