Описание работы менеджера – задача непростая. Как не бывает двух совершенно одинаковых организаций, так не бывает и совершенно одинаковых видов деятельности управленческого персонала. С точки зрения функционального подхода менеджеры, координируя деятельность своих сотрудников, для поддержания существования организации, для реализации корпоративных целей выполняют четко определенные обязанности,называемые функциями. Данная тема очень актуальна, поскольку как раз функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, типа, формы собственности, сферы деятельности, назначения и т.д.) той или иной организации. Целью работы является определение значимости основных функций менеджмента и анализ реализации этих функций на конкретных примерах.

Каковы же эти функции? Впервые состав функций управления предложилфранцузский промышленник АнриФайоль. Еще в начале 20го века он предположил, что все менеджеры выполняют пять основных управленческихфункций: планирование, организация, руководство, координация и контроль. [5]

Со временем количество функций сократилось до четырех: планирование, организация, руководство и контроль.Каждая функция управления имеет целевую направленность и различные особенности, но в то же время все они взаимозависимы и представляют собой определенную связанную систему. Лишь совокупностьэтих функций полностью отражает процесс управления, следовательно, выполнение этих функций обеспечивает комплексное, полное, системное управление и эффективность деятельности организации.Давайте кратко определим, что означает каждая из этих функций управления. Управленческие функции каждого блока характеризуются своей логикой и иерархией следования.[1,4]

• Функция планирования

Поскольку компании существуют для того, чтобы достичь некоторой цели,кто-тодолжен четко определить эту цель и способы ее достижения. Этим “кто-то” является управленческий персонал. Функция планирования включает в себя определение целей организации, установление общей стратегии для их достижения, а также разработку всесторонней иерархической структуры планов для объединения и координации разных видов деятельности компании. [1]

Компания Harley-Davidson известна во всем мире своими мотоциклами. Однако спрос на мотоциклы Harley какое-то время значительно превышал предложение, и потребителям нередко приходилось подолгу ждать, пока они смогут приобрести ту или иную популярную модель. Что происходит, когда потребитель разочаровывается на столько, что покупает средство передвижения у конкурента компании? Возможно на данном этапе менеджерам компании следовало уделить больше внимания планированию.

Анализ показателей эффективности в организациях, планирующих свою деятельность, обычно свидетельствует о его позитивном воздействии. Для достижения высоких результатов  и повышения эффективности работы организации необходимо четко выделять круг работы и устанавливать цели и задачи, стоящие перед компанией.

• Функция организации

Менеджеры отвечают также за определение и создание структуры компании.Эта функция называется организацией. Она включает в себя определение заданий, которые необходимо выполнить; назначение служащих, распределение обязанностей; группировка заданий; создание структуры отчётности; распределение ресурсов и того, на какомуровне будут приниматься различные решения. [1]

Вспомним пример – конвейер, созданный в начале XX века Г.Фордом. Форд смог производить автомобили с невероятной скоростью, разбив производственный процесс на отдельные стандартные задачи. Хороший пример качественной организации.

• Функция руководства

Управленческая работа заключается в объединении и координировании отдельных видов деятельности сотрудников. В этом состоит функция руководства. Когда менеджеры мотивируютдеятельность подчиненных, направляют действия других лиц, выбирают наиболее эффективные каналы взаимосвязи или решают конфликты среди работников, они руководят. [1]

• Функция контроля

И наконец, последняя функция, которую выполняют менеджеры, заключается в контроле. Даже после того, как цели определены, планы разработаны, выбрана и создана структура компании, нанят и обучен персонал и обеспечена его мотивация, что-то может по-прежнему не получаться. Чтобы обеспечить надлежащий ход событий, менеджеры должны контролировать качество выполнения работ. При этом фактическоекачество работы необходимо сравнивать с поставленными целями. Обнаруживая любые существенные отклонения, именно управленцы обязаны вернуть процесс в нужную колею. Такой процесс отслеживания рабочей деятельности, направленный на то, чтобы гарантировать, что она ведется в запланированном порядке, включающий и корректировку отклонений и называется функцией контроля.Лучше понять воздействующие на организацию силы и вовремя решить возникшие проблемы помогает внимательный контроль за изменениями во внутренней и внешней среде. В феврале 2003 года произошла авария при запуске космического корабля Columbia, причиной которой стало игнорирование некоторых проблем менеджерами. Контроль важен потому, что он выступает заключительным звеном в цепи управленческой деятельности. Это единственный способ для менеджера узнать, достигаются ли  организационные цели.[1]

Конечно, в реальном мире то, чем занимается управленческий персонал,  далеко не всегда случается в этой логической последовательности. Однако это вовсе не умаляет важности этих базовых функций, выполняемых менеджментом. Менеджмент необходим компаниям любых типов и размеров, нужен на всех организационных уровнях и во всех сферах деятельности любой организации. В любом случае, в любой обстановке менеджеры будут планировать, организовывать, руководить и контролировать.Подход к описанию работы управленческого персонала с точки зрения функций и процесса сохраняет свою популярность, потому что он отличается простотой и четкостью. Успешность решений зависит от профессионализма самого менеджера и эффективности реализации функций управления.

В категории «функция» отражается и количественная сторона зависимости, и качественная — как способность содействовать сохранению системы. Функциональный подход способен охватить имеющиеся теоретические разработки в целях построения общей теории фирмы прикомплексном обеспечении ее микроэкономической надежности.[3]

В качестве примера применения функционального менеджмента рассмотрим формирование управляющей надсистемы процесса распределения на зерновом рынке (см. рис.).[2]

Таким образом, проведенное исследование показало, что управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ или функций управления. В свою очередь, процесс управления является общей суммой всех функций. Основа любой управленческой деятельности – это рациональное сочетание менеджером основных общих функций: планирования, организации, мотивации, контроля.Связями между функциями являются процессы принятия решений и взаимодействие отдельных уровней организации.Анализ указанных направлений позволяет сделать вывод онеобходимости пристального внимания к управленческим функциям. Функциональный подход до сих пор считается самым удобным для концептуализации работы менеджера.

В задачи франчайзёра после прохождения всех этапов открытия нового офиса франчайзи, входит не только дальнейшая поддержка своего малого партнера на всём пути развития и функционирования, что немало важно, неотъемлемой частью является эффективное функционирование самой сети.

Годы предпринимательского опыта, в котором выработались ценные знания о функционировании, планировании, координации, контроле, является важной составляющей эффективного предпринимательства.

Цель данной работы:

 Изучение особенностей управления во франчайзинге и определение эффективности по отношению к независимому самостоятельному бизнесу.

Для достижения данной цели выделяются следующие задачи:

• Рассмотреть причины перехода на систему франшизы
• Рассмотреть функции управления во франчайзинге.
• Рассмотреть особенности планирования, координации, контроля и мотивации.

Причины перехода предпринимателя к франчайзингу

Покупка франшизы позволяет воспользоваться покупательской лояльностью известного бренда. Совокупность названия и таких составляющих как идентичность, логотип, символ формируют целостный образ, определяющий их принципиальное отличие от предприятий-конкурентов в восприятии потенциальных клиентов. Формирование бренда, как правило, занимает продолжительное количество времени и требует большого количества, как людских, так и материальных средств и ресурсов. В связи с этим предприниматели туристской сферы услуг хотят воспользоваться всеми преимуществами известного бренда.

Элементы риска. Франчайзинг дает возможность снизить риски банкротства нового предприятия в условиях рыночных отношений и очень высоким уровнем конкуренции. Некоторые люди в силу определенных обстоятельств не готовы идти на имущественный или персональный риск, в случае, когда предприниматель или его компания могут понести материальные потери. Снижает отсутствие уверенности у бизнесмена в достижении поставленных им целях Деятельность любого предприятия, в особенности предприятия сферы услуг и туризма, сопряжена с высоким риском по причине того что оно функционирует в среде, которая характеризуется динамизмом и сложностью.

Экономия времени. Как правило, на создание бизнеса с нуля при помощи собственных ресурсов уходит примерно от 3-х лет. В свою очередь открытие туристского предприятия по франчайзинговой схеме занимает в среднем 3 месяца.

Экономия денежных средств. Приобретение франшизы среднего формата, в том числе и франшизы турпредприятия, в России колеблется от 250 до 500 тысяч рублей когда на открытие собственного дела в среднем требуется от 1 млн. рублей.

Всесторонняя поддержка франчайзера. Франчайзер оказывает помощь в оформлении офиса в соответствии с правилами головной компании. Подписав соглашение, предприниматель получает информационную техническую и финансовую поддержку от головной фирмы. Начинающий бизнесмен знает к кому можно обратиться с вопросом и за консультацией.

Организация работы туристского предприятия в системе франчайзинга

1. Основные функции управления франчайзинговой системой

При формировании и становлении концепции франчайзинга возникает необходимость сосредоточить внимание на двух аспектах деятельности предпринимателей в туризме. Первый характерен для франчайзи не имеющих достаточных возможностей самостоятельно и продуктивно осуществлять предпринимательский процесс на данном рынке, в этом случае франчайзер несет значительную финансовую нагрузку. Второй аспект связан с деятельностью франчайзи и контролем за использованием средств, полученных в результате этой деятельности.

Таким образом, существует некий набор активных действий франчайзера, планирующих, организующих, мотивирующих и контролирующих процесс франчайзинга. В период развития диапазон активности данных функций франчайзера, за исключением контрольных, снижается. Однако и в процедуре контроля нового туристского офиса происходят существенные изменения, его режим становится более отслеживающим и менее корректирующим.

Знание принципов и методов управления позволяет повысить эффективность функционирования франчайзинговой системы в туризме. Как известно, франчайзеру подчинено несколько франчайзи, что помимо выгод влечет за собой и определенные издержки и неудобства. Знание принципов управления позволяет минимизировать эти издержки

2. Планирование

Функция планирования является ключевой в механизме взаимодействия франчайзера и франчайзи во франчайзинге, так как она определяет цели функционирования франчайзинговой сети[1]. При планировании сети важно сформулировать стратегию развития и определить инструменты франчайзера для поддержки франчайзи и его контроля.

Следует различать стратегическое и тактическое планирование, первое позволяет в перспективе на долгосрочный период выявить тенденции на рынке туристских услуг и достичь синергизма.

На тактическом этапе планирования туристская организация определяет промежуточные инструменты и способы решения стратегических целей и задача соответственно. Франчайзи непосредственно задействован на данном этапе.

Участие франчайзи в стратегическом планировании возможно, если франчайзи владеет долей в уставном капитале или процентом акции. Если франшизная организация имеет огромную туристическую сеть и крупный оборотный капитал функционирует совет корпорации франчайзи, который тоже участвует в стратегическом планировании.

3. Координация между франчайзером и франчайзи

Сущность функции координации заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления и совершенствовании режима работы.[2, стр.180]

Как правило, характер координации между франчайзером и франчайзи в настоящее время определяется как горизонтальный. Важно отметить, что координация между двумя партнерами происходит постоянно на основе коммуникационного процесса. Основная цель этого процесса этого объяснить друг другу и потребителю туристских услуг понимание информации. Имеют место быть следующие способы координации между франшизообладателем и франчайзи:

1. Взаимное согласование. Согласовываются общие рекламные, маркетинговые мероприятия.
2. Стандартизация рабочих процессов
3. Стандартизируются и идентифицируются нормы

Стоит отметить, что франчайзи располагают достаточно большой автономией и правами в отношении ведения бизнеса и не имеют аналогичного прямого контроля в отличии от горизонтальной модели координации. Отношения между ними имеют исключительно партнерский характер.

Компаниям, работающим согласно франшизному договору, заинтересованным в построении долгосрочных отношений, стоит учитывать обоюдные предпочтения и грамотно строить коммуникации.

4. Контроль.

Механизм контроля при функционировании франшизного соглашения существенную роль играют правомочия франчайзера, которые он осуществляет согласно закону или соглашению. Контроль представлен в двух аспектах: широкий и узкий.

В широком смысле слова под контролем франчайзера над франчайзи понимается такой характер отношений сторон соглашения, который обеспечивает полное и безусловное следование франчайзи как общей предпринимательской концепции франчайзера, так и его конкретным рыночным приемам и инструментам деятельности.

Контроль франчайзера в собственном, узком смысле слова подразумевает его правомочия проверять, инспектировать, ревизовать или иным образом удостоверяться в соответствии (или несоответствии) деятельности франчайзи в рамках соглашения.

Блок собственно контрольных правомочий франчайзера связан с проверкой текущих операций франчайзи.

В соглашении обычно устанавливаются фиксированные даты (месяц, квартал) по которым франчайзи направляет франчайзеру полный и точный отчет по форме, утвержденной франчайзером и изложенной в руководстве или инструкции по ведению бизнеса, в котором должны содержаться сведения обо всех оказанных туристских услугах за прошедший период. Канал коммуникации, которым должен пользоваться франчайзи, оговаривается в соглашении.

Контроль франчайзера зачастую выходит за рамки собственно франшизных отношений, что еще более усиливает позиции франчайзера. Например, аренда, лизинг, страхование имущества со стороны франчайзи — не франшизные отношения, но они производны от франшизных отношений и прекращаются с завершением последних.

Существуют также инструменты и способы контроля:

• Централизованное окно заказов и единый телефон
• Регулирование условий входа и выхода, так называемый «легкий вход» и «тяжелый выход»
• Централизованные поставки, логистика
• Эксклюзивное программное обеспечение

Все эти меры и инструменты призваны защитить законные основания франчайзера. Это делается, прежде всего, для предотвращения различного типа угроз. Стоить отметить, что реализация контрольных правомочий франчайзера, остается одной из наиболее конфликтных сфер франшизных отношении.

5. Отбор и мотивация франчайзи

Франчайзинг содействует естественному отбору квалифицированных специалистов на должности руководителей торговых точек, что значительно упрощает предпринимателям и менеджерам сетей поиск высококвалифицированных операторов, а также обеспечивает высокую мотивацию деятельности операторов за счет получаемой прибыли полностью зависящей от их деятельности.

Эффективный отбор. Франчайзинг предоставляет компаниям важное преимущество при отборе персонала: он упрощает процедуру и снижает стоимость отбора высококомпетентных операторов торговых точек.

Люди, не обладающие навыками управления турпредприятием, оказывающим услуги, и соответствующими способностями не смогут получить достаточную прибыль от данной инвестиции и могут даже потерять инвестированный капитал. С другой стороны, тем, кто имеет достаточные организаторские способности, подобные инвестиции, скорее всего, принесут значительную прибыль.

Эффективные стимулы. Компании часто сталкиваются с низкой производительностью труда. Основная причина – одинаковый уровень зарплаты, которую сотрудники получают независимо от прилагаемых усилий.

Заменив менеджера, получающего фиксированную заработную плату, предпринимателем, доход которого зависит от прибыли туристского офиса, вы практически решите проблему, так как в данном случае у последнего вряд ли возникнет желание уклоняться от исполнения своих обязанностей. Поскольку сотрудники, работающие по франчайзинговому соглашению, являются владельцами своих точек, у них есть стимул работать более эффективно.

Результаты одного из исследований Тимоти Бейтса (Университет Уэйна в штате Мичиган) свидетельствуют о том, что средний уровень продаж в ресторанах, работающих по франчайзинговому соглашению, на 82% выше, чем уровень продаж в остальных ресторанах[3, стр.21]. Таким образом, одно из преимуществ франчайзинга заключается в уровне мотивации франчайзи и их заинтересованности работать лучше и увеличивать объем продаж.

Заключение

В данной статье был рассмотрен франчайзинг как способ управления в сфере туристского обслуживания и сервиса. Было определены основные причины покупки франшизного пакета кандидатом. Изучена характеристика, методы планирования, координации, мотивации и контроля.

Подробно рассмотрены автором последовательность функций менеджмента обоих партнеров по турбизнесу.

В статье проанализированы различные функции менеджмента во франчайзинге туристического бизнеса.

Изученная концепция аргументировано позволяет характеризовать ее как перспективную и эффективную систему управления бизнесом на туристическом рынке.

Оценка системы управления персоналом предприятия до настоящего времени остается проблематичной в силу объективных факторов, к которым в первую очередь можно отнести разнонаправленность различных подходов к этому вопросу [5, с. 106].

Кадровая политика (КП) предприятия устанавливает цели, необходимые по отношению к внешнему окружению, а также цели, необходимые предприятию для руководства персоналом. Основанием для КП предприятия служит связь с функцией мотивации и  главным направлением является создание эффективной рабочей силы [1].

Сущность КП заключается работой с кадрами, которая отвечает концепции развития предприятия, а именно, КП – составляющая стратегически направленной политики предприятия.

Функция кадровой стратегии (КС) заключается в определение методов, которые поспособствуют предприятию при получении необходимого персонала [7].

Кадровое планирование является процессом создания мероприятий, благодаря которым реализуется КП, при помощи тех методов, которые были определены в КС. Кадровое планирование разделяется на три части: долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное) и определяется периодом, на который создаются мероприятия по работе с кадрами [6, с. 75].

Отсюда следует, что кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов.

Предприятиям, подходящим к созданию КП более серьезно, необходимо придерживаться принципам, а именно, основной принцип характеризуется тем, что в равных частях должны достигаться индивидуальные и организационные цели.

Главные принципы КП предприятия приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Принципы кадровой политики предприятия [2].

В первую очередь, для создания КП, предприятию необходимо определить, по каким качествам, и по какой цене требуется кадровый ресурс. К примеру, предприятию требуется расставить преимущества в сфере закрытия вакантных должностей с помощью:

- студентов окончивших ВУЗы с оплатой труда ниже среднерыночной и затрат на их обучение сроком на несколько лет;

- специалистов, с оплатой труда равному среднему по рынку и выше, включающий полный социальный пакет;

- объединения работников без опыта с опытными специалистами и потенциалом руководителя с соответствующим вознаграждением.

Для создания КП требуется принимать во внимание как внешние, так и внутренние факторы (таблица 2), влияющие на работу организации (их состояние на данный момент и прогнозы изменения).

Таблица 2 – Внешние и внутренние факторы [3].

Помимо этого, для расстановки преимуществ в КП и перспективного распределения ограниченных ресурсов организации (капитал, рабочее время работников и др.), требуется разработка сгруппированной схемы сотрудников по категориям (рисунок 1).

Рисунок 1 – Схема сотрудников по категориям предприятия [авторский]

Данная схема позволяет организации распределить свои ресурсы с наибольшей отдачей.

Во многих организациях кадры являются всего лишь одним из составляющих производства, а кадровая стратегия принадлежит разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия.

Стратегии функционирования предприятия связаны с положением предприятия на рынке, к ним относятся [4]:

- стратегия минимизации издержек относится к предприятиям, чье производство (реализация) товаров массового потребления, где работникам не обязателен высокий уровень профессионализма, а главной целью является количество товаров. Организации, которые используют данную стратегию, сокращают расходы на работников за счет экономии фонда заработной платы, что влияет на высокий уровень текучести кадров. Предприятия рассчитывают свой «приемлемый уровень текучести кадров», при котором прибыль от экономии на работниках гораздо выше издержек текучести.

- стратегия повышения качества – нацелена на многообразный потребительский спрос и выпуск товаров с неординарным дизайном, индивидуальными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Повышение цен на эту продукцию позволит компенсировать большинство расходов на персонал. Благодаря данной стратегии и повышения качества продукции легко можно добиться удовлетворенности в трудовых ресурсах.

- Стратегия фокусирования (направление организации на определенные рыночные ниши). К примеру, продажа товара в многообразных областях мира, изготовление товаров для определенных групп потребителей. При выборе предприятием этой стратегии ему не налагают больших требований к работе с кадровым ресурсом. При использовании в организации режимов не полной занятости возможно резервирование дополнительных человеческих ресурсов, с помощью разработки базы соискателей готовых работать, а также с помощью отсрочки замены старого оборудования на новое, позволяющего обеспечить увеличение производительности труда.

Далее можно рассмотреть связь между стратегией развития бизнеса и КС. К основным видам стратегии развития компании относят:

- предпринимательскую стратегию, строящуюся на  реализации определенных сделок и на выполнение всех поставленных задач заказчика, в результате становятся успешными среди недоразвитых конкурентов в этой сфере, а главной целью является – закрепление на рынке;

- стратегию динамического роста, чаще применяют молодые компании в любой сфере деятельности, с целью в минимальные сроки занять первенство среди конкурентов, или компании, которые относятся к сфере новейших технологий;

- стратегию умеренного роста, которая относится к предприятиям, твердо стоящих на рынке и функционирующим в традиционных сферах (строительство, автомобилестроение и др.);

- стратегию круговорота (циклическую), которую используют во время кризиса в экономической работе организации, когда требуется реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности, ее главной целью является стабилизировать ситуацию в минимальные сроки, а в дальнейшем перейти к стадии роста;

- комбинированную стратегию, включающую в себя часть процессов вышеуказанных стратегий развития организации, где бизнес-организация является неким зонтиком для ряда бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру.

Таким образом, в статье рассмотрена кадровая политика и ее кадровые стратегии, которых не достаточно для обеспечения эффективного управления кадрами. Требуется их реализация в практической деятельности через действенную систему управления персоналом.