Экономические факторы:

1. Особенности построения системы расчетов с потребителями и поставщиками;

2. Особенности и специфика отрасли предприятия;

3. Среднеотраслевой уровень трудовых, финансовых, производственных и других показателей;

4. Специфика выпускаемого продукта;

5. Особенности построения системы экономического планирования и управления предприятием;

6. Особенности производственно-хозяйственной деятельности и т.д.

Что касается технологических особенностей, то можно сказать, что они  отражают, в первую очередь, влияние технологических процессов на экономику предприятия.

Технологическим факторы:

1. Особенности и характер производственного процесса.

2. Условия работы производственного оборудования.

3. Взаимодействие с окружающей средой и др.

Таким образом,  разработка процессно-ориентированной структуры предприятия обусловлена технологическими и экономическими особенностями предприятия.

В рамках системного анализа предприятия, как объекта контроллинга, его в первую очередь необходимо рассмотреть в призме бизнес-процессов и особенностей деятельности. Эффективный менеджер должен рассматривать объект управления как совокупность структурных подразделений, сформированных по функциональному принципу. [12]

При процессно-ориентированном подходе выделяется совокупность всех бизнес-процессов, происходящих на предприятии.

В общем понимании, любой  бизнес-процесс представляет собой совокупность различных сфер деятельности. Согласно модели “черного ящика” в процессе ведения своей деятельности «на входе» используются ресурсы – трудовые, материальные, финансовые. [1]

В результате же этой деятельности, «на выходе из черного ящика», образуется продукт, который представляет ценность для потребителя.

При этом, в качестве потребителя могут выступать внутрипроизводственное подразделение компании. Именно поэтому, бизнес-процессы целесообразнее подразделять на основные и вспомогательные. [4]

Другими словами, основные бизнес-процессы имеют результат во внешней среде, а вспомогательные бизнес-процессы – во внешней среде, предназначены для внутреннего потребления и необходимы осуществления основных. Таким образом, задача менеджмента состоит в управлении не только в управлении всей производственно-экономической системой предприятия (как входами  и выходами, то есть основным бизнес-процессом), но и в управлении вспомогательными бизнес-процессами. [10]

Именно здесь менеджменту не обойтись без грамотно построенной системы мониторинга и контроллинга, так как именно с помощью  систем мониторинга и  контроллинга возможно осуществление обратной связи между управляемой системой и менеджментом. [2] В качестве примере рассмотрим компанию, вырабатывающую электроэнергию.

Рассмотрим рис. 1.

Рисунок 1 – Роль и место системы контроллинга в моделировании бизнес-процессов предприятия.

В данном случае обратная связь представляет собой потоки информации поступающих от показателей, которые находятся на входе, выходе и в бизнес-процессах вспомогательного характера. [5]

Моделирование бизнес-процессов представляет собой, в общепринятом понимании, проектирование способов, приемов и методов осуществления работ и порядок выполнения функций. Исходя из этого, можно согласиться с точкой зрения  ученых-экономистов, которые увязывают основные сферы деятельности предприятия со стратегическим и текущим менеджментм и классифицируют их  по областям функционирования (рисунок 2). [10]

Рисунок 2 – Принципиальная модель стратегической деятельности предприятия

Таким образом, система мониторинга контроллинга на предприятии должна формироваться по всем областям и сферам деятельности предприятия. При этом данная система должна находиться в тесной связи между целями и задачами стратегического и текущего менеджмента. [9]

Для эффективного внедрения системы контроллинга, компании необходимо в первую очередь четко сформулировать стратегию своей деятельности. До структурных подразделений стратегические цели и задачи необходимо довести в виде целей и задач тактического (оперативного) менеджмента. [6]

В рамках  реализации механизма доведения стратегических целей предприятия до струтурных  подразделений, а так же для дальнейшей корректировки стратегии, с позиции контроллинга предприятий, необходимо применение  управленческой концепции ВSС (сбалансированной системе показателей). [11]

При этом,  сбалансированная система показателей должна разрабатываться исходя из стратегических целей предприятий.

Исходя из этого, составим примерную комплексную программу развития предприятий (рис. 3). [6] В качестве примера возьмем предприятие энергетики.

Рисунок 3-  Примерная комплексная программа развития предприятия (на примере предприятия энергетики) [7]

Таким образом, учитывая экономические и технологические особенности формирования системы контроллинга на предприятии, можно разработать комплексную программу его развития.

Роль контроллинга проявляется в рамках осуществления контроля реализации стратегических планов. При этом контроллинг наиболее эффективно применяется в форме мониторинга. [2]

При реализации стратегии фирмы, в первую очередь, разрабатывается технологическая схема мониторинга [12], определяются сроки и место его проведения, устанавливаются ответственные исполнители, формируются виды учетных документов, определяется порядок и способы использования информационных технологий, а также определяются значения фактических и нормативных параметров и допустимые отклонения между ними. [1,11]

Информацию, необходимую для разработки и обосновании планов в процессе стратегического планирования, формирует служба стратегического контроллинга. Данной службой определяются наиболее эффективные формы, механизм, этапы, сроки и периодичность представления информации пользователям. [4]

Как правило, на предприятии реализация стратегических планов осуществляется в рамках текущих планов, поэтому требуется наличие  контроллинга в данной сфере деятельности предприятия. [8]

Оперативный контроллинг нацелен на формирование информации о краткосрочных результатах производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Конечно, формирование такой информации требует применения инструментария, который принципиально отличается от инструментария, к которому прибегает стратегический контроллинг. Важно отметить, что различия в применяемом инструментарии должны отвечать требованию единства методологии.

Стратегический контроллинг тесно взаимосвязан с оперативным контроллингом и определяет его цели и задачи.

В таблице 1 представим сравнительную характеристику оперативного и стратегического видов контроллинга. [7,10]

На начальном этапе процесса управления предприятием происходит обоснование целей деятельности предприятия. Цели подразделяются на стратегические и оперативные.

Наиболее широкими являются стратегические цели, с их помощью определяется политика организации. Стратегические цели охватывают все сферы  деятельности предприятия и рассчитаны на долгосрочную перспективу. [8]

Стратегические цели конкретизируется и реализуется в рамках оперативных целей. Таким образом, стратегический контроллинг находит свое прикладное воплощение в оперативном контроллинге. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга прослеживается в наличии общей методологической базы. [6]

При формировании и реализации стратегических и текущих планов управления деятельностью предприятия роль контроллинга проявляется в двух аспектах.

Во-первых – теоретико-методологический аспект, суть которого заключается в том, что необходимость создания системы контроллинга определяется целями управления предприятием (максимизация прибыли, рост капитализации, наращивание конкурентоспособности, обеспечение устойчивости [1], соответствие состоянию внешней среды [4] и т. д.). При этом, очевидно, что чем сложнее цели управления, тем более остро возникает необходимость создания системы контроллинга.

Во-вторых – операционный аспект, который проявляется  в использовании контроллинга как инструмента реализации каждой функции управления предприятием. [5]

Таблица 1. Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Таким образом, контроллинг представляет собой инструмент комплексного методического и информационно-аналитического сопровождения основных функций управления предприятием. [6]

Чтобы более четкого понимания роли контроллинга в стратегическом планировании, систематизируем характеристику функций контроллинга на различных этапах управленческого процесса (таблица 2). [5]

Таблица 2. Роль контроллинга в управленческом процессе

Большое значение при реализации задач управления предприятия приобретает проблема управления оборотными активами, представляющих  собой наиболее важное  направление финансовой политики организации и являющихся одной из важных финансовых категорий в целом. Это связано с тем, что при управлении оборотными активами возникают вопросы, обусловленные наличием большого количества элементов  активов и постоянной трансформацией их видов и типов, но между тем, именно текущие активы способны обеспечить платежеспособность и абсолютную ликвидность предприятия. Действительно, одной из особенностей оборотных активов является очень высокая их структурная трансформация, иными словами, способность их быстрого преобразования из одного вида в совершенно другой. Кроме того оборотные активы отличает их высокая ликвидность, а также  их влияние на объемы деятельности предприятия под действием конъюнктурных изменений товарного и финансового рынков, что во многом предопределяет возможность реализации управленческих решений в наиболее короткий промежуток времени.

Однако, с точки зрения финансового менеджмента, оборотные активы имеют и ряд недостатков. В частности, под влиянием инфляционных процессов значительная часть оборотных активов, таких как денежные средства и дебиторская задолженность, подвергается обесценению, а также в результате естественной убыли товарно-материальных ценностей теряется часть их стоимости. Помимо этого,  В то временно свободные оборотные активы не генерируют прибыль (за исключением свободных денежных активов, используемых в краткосрочных финансовых вложениях)[1,с.1]

Основными характеристиками оборотных средств является их объем, структура, источники формирования, ликвидность. Объем оборотных средств зависит от потребностей производственного цикла, своевременности поставок, от дисциплины в расчетах, от развития банковской системы и прочих факторов [2].

Рассматривая имущество предприятий общественного питания, следует отметить, что оборотные активы являются достаточно важной частью активов предприятия и составляют более 80%. Именно наличие достаточных оборотных средств позволяет предприятию нормально функционировать в условиях конкурентного рынка и иметь нормальную платежеспособность. В связи с этим любое предприятие общественного питания должно обращать внимание на нормирование оборотных средств для целей создания необходимых условий функционировании. Говоря о структуре оборотных активов, следует также отметить, что во многом она зависит от типа предприятия общественного питания. Например, в ресторанах, где предъявляются повышенные требования к обслуживанию, сервировке столов, качеству оформления заказов наиболее высок удельный вес оборотных средств, вложенных например, в посуду и другие материальные запасы. Таким образом, структура нормируемых оборотных средств предприятий общественного питания отличается тем, что наибольший удельный вес в их составе имеют оборотные средства в запасах товаров, полуфабрикатов и сырья.

Спецификой деятельности предприятий общественного питания является то, что они производят затраты «авансом», т.е. изначально приобретается сырьё, полуфабрикаты, материалы, тара и т.д., а уже потом эти средства направляются на производство продукции. И только после реализации самой продукции предприятие может возместить авансированные им денежные средства и направить их на приобретение следующей партии оборотных средств. Именно так выглядит кругооборот, длительность которого составляет время движения оборотных средств в сфере производства и в сфере обращения. Оборачиваемость средств, вложенных  в имущество предприятия, в значительной степени зависит от периода оборота, т.е. срока, за который денежные средства возвращаются в хозяйственную деятельность предприятия. При этом замедление кругооборота средств на предприятии может привести к нарушению всей созданной системы расчетов с поставщиками, покупателями, кредитными организациями, причем не  только самого предприятия, но и экономически связанных с ним предприятий. Так, высокий удельный вес дебиторской задолженности может свидетельствовать об ослаблении контроля за своевременным возвратом платежей, что возможно при нарушении договорной и финансовой дисциплины.

Таким образом, величина оборотных средств предприятия общественного питания зависит от ряда факторов. Прежде всего, это объем и состав товарооборота; цели и структура производственной программы; состав и структура расходуемого предприятием сырья; ассортиментная политика предприятия и ассортиментная структура покупных товаров; системность завоза сырья и товаров. Кроме того, большое значение для эффективности деятельности  предприятия общественного питания имеют вопросы организации, в частности: организация коммерческой работы и вопросы организации расчетов за товары с поставщиками.

Безусловно, на предприятие общественного питания могут оказывать влияние и внешние факторы, оказывающее влияние на его деятельность, независимо от него самого, в частности:

- общеэкономическая ситуация в стране

- конъюнктура рынка;

-  уровень инфляции

-  уровень государственного регулирования торговли и общественного питания

- изменения в налоговом законодательстве;

- условия кредитования

- налоговое законодательство.

Представляется, что для повышения эффективности использования оборотных активов предприятие вынуждено внедрять в свою практику управления и контроля наиболее передовые, прогрессивные методы и способы. К  числу таких инноваций можно отнести практику внедрения контроллинга. [3]

Слово “контроллинг” произошло от английского «to control», что означает контролировать, управлять. Как известно, практика применения контроллинга была заимствована из Англии, осно­ванной на требованиях правил «Сompani Acts», дошедшей из 1700-х го­дов. Первоначально  понятие контроллинга появилось в Америке в 70-е годы, а затем оно перекоче­вало в Западную Европу, а уж потом в начале 90-х годов в СНГ.

В самом подходе к контроллингу наблюдается объединение двух составляющих: контроллинг как фи­лософское понятие и контроллинг как инструмент.

С точки зрения философии контроллинг представляет собой особый образ мышления руководителей,  направленный на эффективное использование всех ресурсов предприятия (материально-производственных, трудовых, денежных ресурсов) для осуществления деятельности предприятия в перспективе. Как инструмент, контроллинг представляет собой интегрированную  систему ин­формационно – аналитической и методической поддержки руко­водителей в процессе осуществления функций управления – планирования, контроля, анализа, менеджмента и т.д.

Контроллинг, по сути, позволяет обеспечить системную коммуникацию функций управления, сформировать единую информационную базу, осуществить координацию мер по достижению поставленных перед предприятием целей. Кроме того, внедрение контроллинга позволит провести предварительный анализ и процедуры контроля при оценке причин отклонений от плановых заданий, норм, нормативов, сметных значений по всем позициям плана, а также оценить достаточность источников финансирования при формировании оборотных активов для целей управления предприятием.

Для целей управления оборотными активами предприятия и в целях внедрения непосредственно такого инструмента как контроллинг, определим его основные этапы. Во-первых, следует осуществить анализ состава оборотных активов предприятия, произведя расчет показателей эффективности использования оборотных средств. Во-вторых, необходимо провести анализ достаточности источников финансирования для формирования запасов предприятия для определения типа финансовой устойчивости предприятия  и в заключении разработать меры по повышению эффективности использования оборотных средств предприятия.

Для предприятия общественного питания применение системы контроллинга позволит осуществить важные мероприятия, как в части повышения эффективности оборотных средств, так и в части управления  самого предприятия. Внедрение контроллинга, таким образом, позволит осуществить:

- экономически обоснованное определение норм запасов по видам оборотных средств и оценить общую потребность в них;

- правильное управление временно свободными оборотными средствами с учетом изменения имеющейся хозяйственной ситуации;

- обеспечить сохранность оборотных средств и осуществить использование их по целевому назначению;

- обеспечить в целом рациональную систему финансирования оборотных средств  предприятия;

-  эффективное использование оборотных средств путем ускорения их оборачиваемости и другие.

Для управления предприятием внедрение системы контроллинга позволит обеспечить:

-  максимальную оптимизацию управления организационной структурой предприятия;

-   организацию эффективной системы учета хозяйственных операций и определение конечных результатов деятельности предприятия;

-   эффективное внедрение систем планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

-     мотивацию персонала в повышении эффективности деятельности предприятия.

Таким образом, в условиях конкурентного рынка для предприятий общественного питания остро встает вопрос организации, управления и рационального использования оборотными средствами в целях повышения эффективности деятельности предприятия. Представляется, что одним из эффективных инструментов здесь может стать контроллинг, который предполагает применение совокупности методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля, реализация которых может быть осуществлена на совершенно новом качественном уровне для целей достижения стратегических задач  предприятия.

Промышленные предприятия являются важной частью хозяйственного комплекса Российской Федерации, поскольку промышленность выступает активным фактором научно-технического прогресса и расширенного воспроизводства в целом (таблица 1). Ее ведущая роль заключается в обеспечении всех отраслей экономики орудиями труда и новыми материалами. Среди других отраслей хозяйства промышленность выделяется комплексо- и районообразующими функциями [2].

Таблица 1 – Показатели экономики промышленности в РФ*

*По данным Федеральной Службы Государственной Статистики 2016 [3]

Поэтому в настоящее время к одной из основных задач следует отнести поиск способов обеспечения устойчивого развития российской промышленности. Главное место в данной ситуации занимают качественные показатели экономического роста, например, уровень развития управления промышленным предприятием.

Для обеспечения долгосрочного и эффективного их существования необходимы новые методы управления, которые объединяли бы процессы планирования, учета, контроля, анализа и регулирования в единую комплексную систему. К таким методам относится контроллинг – система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля, ориентированная на увеличение прибыли и уменьшение рисков в деятельности предприятий в кратко-, средне-, и долгосрочном периодах на основе стратегических целей.

Кроме того, благодаря системе контроллинга  становится возможным переход на качественно новый уровень управления предприятием ввиду интеграции, координации и ориентации деятельности организационных подразделений на достижение поставленных оперативных и стратегических целей развития в конкурентных условиях, обеспечения устойчивого положения предприятия на рынках. Механизм контроллинга принято рассматривать как составную часть системы управления предприятием. Следование ему позволяет предприятию нарастить конкурентные преимущества, связанные с инновационным развитием, а также своевременно реагировать на изменяющиеся требования рынка, приспосабливаться к внешним условиям путем определения возможных потребностей рынка и оценки своих внутренних возможностей для соотношения их с выявленными требованиями в долгосрочном периоде [4].

Исходя из этого, следует определить основные задачи внедрения системы контроллинга на предприятие:

-              повышение качества управления организационными подразделениями;

-              организация эффективной системы исследования и прогнозирования;

-              оптимизация системы учета операций и результатов;

-              обеспечение четкого планирования и анализа деятельности;

-              создание мотивационной системы персонала для повышения эффективности работы предприятия в целом;

-              внедрение учетных и управленческих систем.

На сегодняшний день опыт эффективного применения контроллинга можно наблюдать за рубежом. Успешная практика его применения как системы экономического управления в развитых странах обуславливается тем, что контроллинг является эффективным инструментом в конкурентной борьбе, т.е. он способствует своевременному реагированию на изменения рынка, функционированию на нем с постоянной ориентацией на будущее, определению перспектив посредством четкого планирования, достижению высоких финансовых результатов.

В России контроллинг пока не получил широкого распространения, но постепенно находит практическое применение вследствие развития и совершенствования производства и систем управления предприятиями.

При этом важно обратить внимание на существующие причины, препятствующие созданию эффективного уровня управления на предприятии:

• недостаточная оперативность распределения информации;
• планирование результатов деятельности с ориентировкой на сбыт продукции, а не на производство;
• неправильное понимание понятий «управление прибылью» и «управление денежными потоками»;
• затруднения в разделении переменных и постоянных затрат;
• неточность и несвоевременность поступления информации для принятия управленческих решений;
• низкая культура анализа достижения целей (зачастую основной целью деятельности предприятия считается только получение большей прибыли).

В целом можно отметить, что проблемы формирования и применения системы контроллинга на промышленных предприятиях исследованы не в полном объеме, поскольку отсутствует единый подход к учету технико-экономических особенностей предприятий конкретных отраслей промышленности (например, рассматривается механизм реализации контроллинга в машиностроении, в то время как особенности функционирования отдельных производств (химия, фармацевтика, металлургия и т.д.) часто не принимаются во внимание).

Как уже отмечалось, химическая промышленность является одной из базовых отраслей российской промышленности, в которой сосредоточено около 9% основных фондов промышленности страны. Химический комплекс РФ производит большой ассортимент продукции различного функционального назначения, применяющегося практически во всех сферах народного хозяйства.

Химические предприятия принимают участие в научно-техническом прогрессе и поставляют различные материалы, изделия, сырье и полупродукты (химические волокна, шины, пластмассы и изделия из них, лакокрасочные товары, красители, минеральные удобрения) во все сферы промышленного производства, АПК, ОПК, торговлю, образование, науку, сферу услуг и культуру, оказывая большое влияние на направления, масштабы и эффективность развития.

На сегодняшний день развитие рынка химической продукции в России в большей степени опережает развитие химического комплекса в целом. Данная системная проблема может в будущем привести к тому, что будет наблюдаться   постепенная потеря имеющихся конкурентных преимуществ и отставание в формировании новых.

Определяющими факторами, вызвавшими данную ситуацию, являются:

-          изменения в структуре мирового и российского рынков;

-          ограничения в инфраструктуре и ресурсно-сырьевой базе;

-          высокий уровень загрузки мощностей, технологическая отсталость и износ основных фондов;

-          недостаточная инновационная и инвестиционная активность предприятий [5].

Приведенные факторы и причины в некоторой степени зависят друг от друга и образуют системную проблему химического комплекса России, в связи с чем для ее решения требуются согласованные действия государства и частного бизнеса, результатом которых должен стать необходимый комплекс мер поддержки промышленной политики. Следует отметить, что государство активно участвует в данном процессе и в рамках Государственной программы «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности»  предоставляет различные меры поддержки предприятиям отрасли.

Что касается процесса формирования эффективного механизма контроллинга на предприятиях химической промышленности, то здесь важно принимать во внимание технико-экономические особенности отраслей, представленные в таблице 2.

Таблица 2 – Технико-экономические особенности химического комплекса и их влияние на развитие предприятий.

 Кроме того, на функционирование российских химических предприятий существенное влияние оказывают особенности и тенденции развития мировой химической промышленности, такие как:

-          весомые структурные изменения в отраслях химического комплекса промышленно развитых стран в сторону развития сложных наукоемких малотоннажных производств;

-          ведущее место ресурсосбережения как основополагающего условия эффективности рыночной экономики в будущем;

-          высокоинтенсивное развитие производств в странах Юго-Восточной Азии и Среднего Востока, и как следствие увеличение их доли в региональной структуре производства;

-          во внешнеэкономической сфере важное значение приобретает отток предпринимательского капитала за рубеж, покупка существующих компаний, создание совместных предприятий, стратегических альянсов, патентование и лицензирование с целью завоевания новых ниш как на национальных, так и мировых рынках;

-          влияние на развитие химической промышленности реалий постиндустриального общества, в котором на первое место выходят знания и информация как важнейшие производственные ресурсы;

-          развитие конкуренции и конкурентной среды, вызывающие потребность в  поиске новых партнеров для международной кооперации в различных сферах деятельности и прежде всего в области НИОКР;

-          создание крупных вертикально-интегрированных корпораций, интернационализация и глобализация бизнеса, повышение качества предпринимательской среды [6].

Описанные факторы ясно показывают необходимость формирования и использования системы контроллинга на предприятиях химической промышленности, ориентированной на технологическое обновление производства с поправкой на технико-экономические особенности. Ввиду того, что контроллинг как функция управления появился в России относительно недавно – в конце XX века, то для успешного его внедрения на отечественных предприятиях у руководителей недостаточно опыта. В связи с этим, требуется проведение анализа формирования контроллинга на химических предприятиях для возможного эффективного его использования руководством предприятий данной отрасли.

В процессе создания системы контроллинга специалисты сталкиваются с рядом проблем, от успешного решения которых зависит эффективное внедрение контроллинга на предприятии. Среди них:

• недостаточное понимание сущности и назначения системы контроллинга, т.е. акцент смещается на инструменты управленческого учета и финансовую сторону;
• внедрение контроллинга в условиях нестабильности финансовой ситуации;
• человеческий фактор: непринятие менеджерами нововведений в технологии управления;
• копирование западных методик без адаптации к российским условиям функционирования предприятий;
• точечный характер внедрения системы контроллинга при ожидании мгновенной отдачи;

Представленные ошибки могут стать причиной низкой производительности формируемой системы, нерационального распределения ресурсов, увеличения затратной части проекта и степени риска.

Принимая во внимание отраслевую специфику, необходимо всесторонне подойти к оценке инструментов контроллинга с целью наиболее эффективного его создания как внутри отрасли, так и в условиях российских реалий. С учетом последних достижений науки и техники в России принято выделять следующую схему задач контроллинга, включающую разделы:

• Планирования.
• Финансового и управленческого учета.
• Сбыта, производства, снабжения.
• Аудита.
• Мониторинга.

На основании вышеизложенного можно выделить следующие этапы, являющиеся основой для формирования механизм создания системы контроллинга на предприятиях химической промышленности:

1) разработка правил, упорядочивающих работу предприятия,

2) полный и глубокий анализ рынка,

3) разработка стратегического плана развития предприятия,

4) преобразование управленческой структуры в соответствии с планом,

5) создание финансово-контроллинговой структуры предприятия,

6) совершенствование системы ведения документооборота,

7) оптимизация системы учета на предприятии,

8) организация управленческой отчетности на предприятии по центрам управления,

9) внедрение системы планирования и бюджетирования,

10) разработка системы мотиваций для персонала,

11) переход к автоматизации процессов предприятия [6].

Однако важно обратить внимание на то, что использование данной схемы возможно для предприятий любых отраслей промышленности с поправкой на специфику производства.

Таким образом, контроллинг можно оценить как одно из направлений экономиче­ской деятельности предприятия, основным направлением которого является  реализация функций, связанных с финансово-хозяйственной деятельностью предприятия для целей принятия эффективных управленческих решений[7].

С нынешней ситуации в стране условия бизнеса постоянно меняются. Каждый предприниматель стремится к поддержанию успешного ведения своего бизнеса. Для достижения целей и предотвращение возникающих трудностей используется такой инструмент управления, как «контроллинг».

Контроллинг играет существенную роль в системе управленческого процесса организации, он предназначен для контроля выполнения целей.

Контроллинг – это комплексная система управления процессами, направленная на достижение целей компании.

Система контроллинга оптимизирует решения задач и помогает контролировать и регулировать процессы. Конроллинг применяется с целью обеспечения успешного функционирования компании в долгосрочной перспективе, так же для поддержки основных функций менеджмента. Система создана для возможности избегания ошибок, как в настоящем, так и в будущем.

Рис. 1. Структура контроллинга

Различают несколько видов контроллинга, которые в свою очередь отвечают за определенные задачи на предприятии.

Рис. 2. Виды контроллинга

Основной целью контроллинга считается направленность управленческого процесса на достижение результата. Для этого контроллинг осуществляет следующие функции.

Рис.3. Функции контроллинга

Наибольшее признание к концепции контроллинга было в Германии. Именно поэтому проанализируем управленческие процессы на основе контроллинга на примере немецкой компании «Volkswagen».

Volkswagen – немецкий автомобильный концерн. Концерн Volkswagen со штаб-квартирой в Вольфсбурге(Германия) является одним из ведущих мировых и крупнейшим европейским автопроизводителем. В состав концерна входят десять брендов: Volkswagen Легковые автомобили, Volkswagen Коммерческие автомобили, ŠKODA, SEAT, CUPRA, Audi, Lamborghini, Bentley, Ducati, Porsche.

Контроллинг в компании развивает культуру рационального расходования ресурсов и оценки финансовых последствий принимаемых решений. Одной из задач контроллинга Volkswagen является:

• информационно-аналитическая поддержка руководства в принятии управленческих решений путем предоставления своевременной и достоверной экономической информации.
  

Сейчас, как никогда актуален процесс планирование и прогнозирования расходов в краткосрочной и долгосрочной перспективе, т.к. компания оказалась в сложном положении , за последние несколько лет, связанные с короновирусом и с геополитической ситуацией.

Контроллинг предприятия сейчас активно занимается оптимизацией процессов и экономии ресурсов предприятия с использованием соответствующих программ.

Контроллинг в компании так же делится на подразделения

1. Подразделение контроллинга производства направлено на расчет и контроль производственных затрат для автомобильного производства.

В производственные затраты входят:

• затраты на закупки
  
• затраты на персонал
  
• инвестиционные затраты
  
• общие затраты
  
• затраты на запуск производства
  

2. Подразделение центрального контроллинга планирует, управляет и анализирует объемы операционной прибыли и результаты компании.

Так же подразделение отвечает за финансовое планирование, отчетность и анализ результатов.

Проанализируем показатель текущей ликвидности компании за 2020 год.

По данным бухгалтерской отчетности за 2020 год оборотные активы равны 96 819 470, а краткосрочные обязательства равны 116 971 482, исходя из этого коэффициент текущей ликвидности равен 0,83.

Коэффициент показывает насколько предприятие способно погашать краткосрочные обязательства за счет оборотных активов.

Рис. 4. Сравнительная таблица коэффициента ликвидности [2]

Проанализировав показатели текущей ликвидности с 2018 по 2020 годов, можно отметить, что в 2020 году коэффициент резко снизился. Значение коэффициента ниже 1, говорит о неплатежеспособности компании.

Научная новизна данной статьи заключается в предложенных вариантах усовершенствовать систему контроллинга организации, которые направленны на повышение эффективности деятельности компании.

Подразделению контроллинга необходимо уменьшить сумму краткосрочных обязательств и по возможности сократить количество дней простоя, для продолжения производства автомобилей.

Чтобы усовершенствовать систему контроллинга необходимо:

• разработать мероприятия, которые будут обеспечивать снижение сумм краткосрочных обязательств.
  

Например такие мероприятия, где будет вестись учет каждой планированной покупки, будь то поставленные товары или выполнения работ, услуг, с целью выявления действительной потребности в данном товаре или услуги.

Так же необходимо создать таблицу, своего рода платежного календаря, где будет вестись еженедельное планирование платежей по каждому из отделов, где сотрудники будут вносить сумму по договорам, требуемым оплаты. С помощью данной таблицы сотрудники контроллинга смогут прогнозировать объемы затрачиваемых средств. Такая таблица сможет помочь в приоритетности платежей, с учетом нынешнего состояния с компанией.

Сотрудникам контроллинга необходимо усовершенствовать анализ всех факторов, которые влияют на экономические показатели компании и предотвращать отклонение показателей от нормы.

• выполнять контроль за слабыми местами, которые были выявлены при анализе.
  
• составлять прогнозов развития компании
  

Таким образом, можно сказать, что «контроллинг» является неотъемлемой частью в управленческом процессе, способствуя достижению поставленных целей на предприятии.
Контроллинг так же позволяет оставаться компаниям на плаву, даже в непростой период, когда в мире происходят разного рода события, влияющие на развитие бизнеса.