В условиях конкуренции и отсутствия стабильности предопределена необходимость введения планирования, контроля и анализа результатов через призму бюджетирования как главного инструмента управления, обеспечивающего высшее руководство достоверной, полной и своевременной информацией финансового характера.

Существует несколько определений процесса бюджетирования.

Бюджетирование – это способ управления финансами предприятия, заключающийся в построении и исполнении бюджета организации на основе бюджетов отдельных подразделений (видов деятельности)[1, c.23].

Бюджетированием называется процесс формирования и принятия годового бюджета коммерческой организации, а также последующий контроль над его исполнением [2, c.35-36].

Бюджетирование – это управленческий инструмент планирования (распределения) ресурсов, которые выражаются в денежных и натуральных показателях, который позволяет достичь стратегических целей предприятия [3, c.12].

Также бюджетирование можно представить как процесс анализа или контроля над принятыми решениями, с помощью которого предприятие может оценить целесообразность фактического использования активов предприятия.

Следовательно, бюджетирование – это общее понятие, включающее в себя способ и процесс управления финансами, а также управленческий инструмент распределения ресурсов, позволяющие достигнуть определенных целей [1, c.24].

Бюджетирование охватывает определенный круг задач:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей коммерческих операций.

2. Координация различных бизнесов, структурных подразделений, увязка интересов работников организации и групп в целом.

3. Оперативное нахождение отклонений фактических результатов организации от планируемых; обнаружение и анализ их причин; своевременное принятие решений.

4. Результативный контроль над потреблением материальных и финансовых ресурсов.

5. Мотивация менеджеров центров финансовой ответственности к достижению поставленных целей своих структурных подразделений [4, c.57-58].

Так же бюджетирование проявляет свою экономическую сущность через свои функции:

1. Планирование и координация (способствует соединению стратегического, оперативного и тактического планирования).

2. Принятие решений и делегирования полномочий (снижение нагрузки на руководителей высшего звена за счет делегирования принятия решений тому менеджеру, который отвечает за определенную область деятельности).

3. Оценка деятельности (достижение запланированных показателей свидетельствует о стабильности и устойчивости бизнеса).

4. Оценка и переоценка тенденций (постоянный мониторинг бюджета, анализ отклонений позволяет своевременно пересматривать и правильно определять тенденции своего развития).

5. Взаимодействие и мотивация персонала (бюджет мобилизует и обеспечивает заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей).

6. Контроль и анализ (контроль и анализ позволяет принимать своевременно необходимые решения) [3, c.14]

Формально все перечисленные модели твечают общепринятому понятию бюджетного управления. Все они обладают признаками, выделяющими бюджетирование в определенную управленческую технологию:

1) присутствие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях они отсутствуют);

2) наличие взаимосвязанных бюджетов, разрешающих планировать деятельность и учитывать факт в одних и тех же разрезах;

3) возможна доработка и оптимизация системы [2, c.38].

Таблица 1 – Модели бюджетирования

Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако в последние годы традиционное бюджетирование все чаще подвергается критике. Основной проблемой традиционного подхода является отсутствие четкой связи между стратегическим управлением и бюджетным планированием. Таким образом, можно выделить главные проблемные аспекты традиционного бюджетирования:

- сотрудники не могут в полной мере разобраться в корпоративном видении;

- нет возможности соединить корпоративную стратегию с целями отдельных подразделений и специалистов.

-отсутствие связи стратегии с распределением ресурсов, поскольку оно обычно осуществляется на основе предыдущих решений, не учитывая то, каких результатов необходимо добиться в будущем.

- обратная связь при традиционном бюджетном контроле применяется для сравнения фактических расходов с данными, приведенными в бюджете, а не для их непосредственного сопоставления с полученными результатами [4, c.58-59].

В настоящее необходимо заменить устаревшие традиционные приемы бюджетирования, которые блокировали инновации, или хотя бы дополнить их новыми приемами деятельности, для повышения эффективности деятельности компаний.

К числу инструментов и приемов, которые успешно применяются для замены традиционного бюджетирования, относятся:

- скользящее бюджетирование;

- применение сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard);

-управление ради ценности (Managing for Value);

-управление исполнением без бюджетов и фиксированных требований (Beyond

Budgeting Round Table) [1, c.25-26].

В основу метода скользящего формирования бюджетных планов положено деление периода планирования на годы, кварталы, месяцы и недели (по мере необходимости), по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперёд.

Это позволяет компании своевременно реагировать на изменения внешней среды и делать соответствующие корректировки в плановых показателях. Также это дает  возможность менеджменту компании в конце финансового года принимать решения в более далекой перспективе, что было бы невозможно при фиксированном бюджетировании.

Система сбалансированных показателей (ССП) позволяет применить стратегию управления эффективностью одновременно по 4 направлениям: финансы, клиенты, бизнес- процессы, обучение и рост. Дополнительно ССП позволяет проводить обработку информации о возможных перспективах развития организации. Преимущества ССП заключаются в том, что показатели сведены в удобный график, где фиксируются задачи, измерения параметров прогресса, специфические целевые показатели, проекты или программы, необходимые для выполнения задач.

Метод управления ради ценности (Managing for Value) предоставляет возможности для управления, направленного на достижение максимальной ценности (акционерной стоимости) компании.

Основываясь на утверждении, что «потоки денежной наличности управляют ценностью», концепция «Управление ради ценности» позволяет выделить главную задачу управления, обладающую важнейшими характеристиками – оперативностью, связью между стратегическими задачами, компании и стоимостью компании на рынке капитала, что, в свою очередь, помогает формированию устойчивой доходности и росту курса акций.

Managing for Value выделяет 4 основных процесса, влияющих на ценность компании:

- способ организации управления;

- стратегическое планирование;

- распределение ресурсов;

- управление производительностью и компенсация высшего исполнительного руководства

Управление исполнением без бюджетов и фиксированных требований (Beyond Budgeting Round Table – BBRT) основано на следующих принципах:

1) принципы управления с помощью BBRT:

- направленность на максимальное использование потенциала;

- построение системы оценок и вознаграждений на основе предшествующего опыта относительного улучшения;

- корректировка текущего плана действий в соответствии с ситуацией;

- доступность ресурсов по требованию;

- корректировка внутрикорпоративных действий в соответствии с реальным спросом;

- контроль с точки зрения принципов эффективного управления и согласно относительным показателям исполнения;

2) принципы передачи полномочий:

- система управления должна основываться на четко сформулированных принципах;

- сотрудники должны иметь возможность самостоятельно принимать частные решения, не выходящие за рамки принципов управления и целей организации;

- ответственность за принятие решений должна быть распределена между членами группы по работе с клиентами;

- сотрудники должны отвечать за итоги работы с клиентами;

- информационная политика организации должна быть открытой [5, c. 119-120].

Всё сказанное выше позволяет констатировать, что бюджетирование, прежде всего, является инструментом эффективного управления компанией. Этот инструмент позволяет не только осуществлять финансовое планирование, но и управлять эффективностью бизнеса и достижением стратегических целей и задач. Бюджетирование является технологией управления бизнесом, грамотное внедрение которой позволяет значительно повысить эффективность деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Однако существуют некоторые проблемные аспекты, которые были выделены в статье. Эти аспекты в настоящее время подвергаются изучению специалистами, как в России, так и за рубежом. В данной области проводятся научные исследования, разрабатываются современные методы бюджетирования. Их грамотное сочетание позволит предприятиям снизить издержки, возникающие при бюджетировании и повысить эффективность управления.

Бюджетирование необходимо и тогда, когда компания привлекает внешние инвестиции. Ведь инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса. А ее можно почерпнуть только из детально прописанных бюджетов, на основе которых формируется консолидированная отчетность. Отсутствие системы бюджетирования больше всего влияет на компании с проектным управлением, т.к. каждый проект является уникальным [3]. Возникновение кассовых разрывов в финансировании компенсируется открытием кредитной линии под определенный проект. В определенный момент достигается ситуация, когда по открытым кредитам компания еще не отчиталась, но уже возникла необходимость в открытии следующего.

С целью оптимизации потоков внедряется система бюджетирования. Бюджет – это оперативный план доходов и расходов, составляющийся на период реализации проекта (для основной деятельности) и на 1 год (для общехозяйственной деятельности). В бюджете отражаются все возможные источники возникновения доходов и расходов и планируемое движение денежных средств [4]. Говоря о бюджетах, мы разделяем бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС). БДР отражает возникновение доходов и расходов по факту актирования/списания, т.е. по факту признания дохода или расхода. В данном случае это подписание актов выполненных работ заказчиком и подписание актов субподрядчикам или поставщикам материалов и оборудования. Т.е. признание дохода или расхода осуществляется по факту подписания документа, его подтверждающего. БДДС отражает движение денежных средств. В рамках этой формы видно когда, в каком объеме и за что происходила выплата денежных средств или их поступление.

В бюджетном процессе важную роль играет бюджетный контроль. Бюджетный контроль – это текущий контроль за исполнением конкретных бюджетов с целями оперативного управления деятельностью общества [5]. В рамках рекомендуемой системы бюджетный контроль осуществляется по двум направлениям при согласовании договоров и при согласовании счетов на оплату:

-     Бюджетный контроль при согласовании договоров заключается в проверке против бюджетных показателей суммы расходов по вновь заключаемому договору. Для этого анализируется остаток денежных средств по соответствующей строке бюджета.

-     При согласовании счетов на оплату (подробнее будет сказано ниже), учитывается план по расходу денежных средств на текущий месяц и накопительный итог по факту уже произведенных оплат.

Осуществление платежей тесно связано с бюджетный контролем. Принятая система бюджетного контроля позволяет осуществлять только те платежи, которые проходят по бюджету. Анализ отклонений – это инструмент, позволяющий по факту окончания отчетного периода оценить размер отклонений от запланированных показателей и проанализировать причины их возникновения. В ходе проведения анализа отклонений могут быть выявлены как объективные, так и субъективные причины. К объективным причинам могут быть отнесены: срыв поставок материалов или оборудования; нарушение договорных условий контрагентами (в том числе и нарушения со стороны заказчика); непреодолимые природные явления; общая ситуация на предприятии (например, неосуществление платежей из-за временного отсутствия денежных средств). К cубъективным причинам относятся: ошибки планирования, связанные с действиями конкретных лиц (забыли, не учли, поставили на другой период и т.д.); недостаточная и недостоверная оценка возможностей; недостаточный уровень коммуникаций владельца бюджета с другими службами предприятия.

Проведенный анализ помогает понять, какие направления необходимо усилить, где надо проявить большую ответственность при планировании, привлечь специалистов других служб и т.д. Также важной составляющей системы бюджетирования для групп компаний является сверка внутренних оборотов [6]. Внутренние обороты (ВО) – это подобие акта сверки в отношении будущих взаиморасчетов. В этом документе компании, имеющие взаимные обязательства и связанные договорами внутри одной бизнес-структуры, в период предшествующий планированию согласовывают объемы выполнения работ и график оплат. Таким образом, бюджеты компаний внутри группы становятся согласованными друг с другом. Это позволяет избежать ситуаций, когда внутренний подрядчик ожидает поступление денежных средств, а внутренний заказчик их не планирует. Кроме того, согласование внутренних оборотов позволяет до подписания бюджетов задать все вопросы, уточнить сроки и объемы выполнения работ, планы по отплатам и т.д. При согласованном действии всех участников бюджетного процесса выстраивается понятная и логичная цепочка (рис. 1).

Рисунок 1 – Последовательность действий участников бюджетного процесса при согласовании внутренних оборотов

Бюджетный процесс для всех его участников должен быть, прежде всего, нацелен на максимально достоверное и адекватное потребностям производства и обеспечения деятельности компании отражение потребностей в финансировании. Причем говоря о потребности в финансировании, мы подразумеваем как поступление, так и расходование денежных средств.

Итак, бюджетный процесс начинается с решения вопросов:

-     какие бюджеты нужны,

-     какой уровень детализации необходим,

-     кто будет нести ответственность за их составление и исполнение.

В большинстве случаев бюджеты делятся на основе выделения центров доходов и центров затрат [7]. Применительно к проектному управлению доходы возникают в ходе реализации проектов, а вся общехозяйственная деятельность является центром затрат. Кроме того, принято выделять бюджет по капитальным вложениям. Бюджеты этого типа являются затратными и должны содержать в себе информацию об объеме затрат на приобретение собственных средств и периодах их понесения. Отдельным видом бюджета также является бюджет по финансовой деятельности. В нем предусматриваются необходимые объемы кредитования  для исключения кассовых разрывов (и затраты на обслуживание кредитов) и возможности вложения финансовых средств.

Таким образом, следует указать на необходимость существования двух основных видов текущих бюджетов: бюджеты проектов и бюджет по общехозяйственной деятельности. По бюджетам проектов ответственными являются руководители проектов, а по бюджету по общехозяйственной деятельности участниками формирования этого бюджета должны выступать все руководители обособленных структурных подразделений. Именно они должны подать заявки на расходы по содержанию своих служб. Бюджет по общехозяйственной деятельности является только затратным.

Бюджет проекта составляется с непосредственным участием руководителя проектов и под его контролем, именно он несет ответственность за его достоверность и актуальность. Данные бюджеты содержат в себе и доходную и затратную часть. В данном случае именно эти бюджеты будут бюджетами по основной деятельности. В процессе формирования бюджета проекта принимают участие все службы, которые, так или иначе, имеют отношение к реализации проекта. Здесь мы разделяем процесс формирования бюджета на доходную и расходную часть. Как мы уже отмечали выше, говоря о бюджетах, следует разделять БДР и БДДС. Так, БДР отражает источники возникновения затрат и доходов, т.е. признание дохода или расходы осуществляется по факту подписания документа, его подтверждающего. БДДС отражает проведение оплат и поступление денежных средств. Главным признаком осуществления операции по БДДС является информация об операциях на расчетном счете организации.

Доходная часть0 БДР формируется руководителем проекта на основе утвержденного графика производства работ, графика поставки оборудования и условий договора. После этого отдел финансового учета и бюджета на основе графика актирования подготавливает БДДС по доходной части. Расходная часть БДДС формируется руководителем проекта на основе данных о необходимых затратах на оплату работы субподрядчиков, собственных сил, приобретения материалов и организации процесса строительства.

После формирования доходных и расходных частей БДР и БДДС отдел финансового учета и бюджета производит его свод и анализ, сообщает руководителю проекта об обнаруженных возможных недостатках и представляет окончательную версию для утверждения. Когда все бюджеты сформированы, необходимо пройти процедуру утверждения руководством компании и акционерами для введения их в действие. Бюджет становится планом, который необходимо выполнить. При наличии утвержденных бюджетов возможен запуск бюджетного контроля. В текущей деятельности он происходит в процессе согласования счетов на оплату, по окончании отчетного периода формируется анализ отклонений. На основе анализа делаются выводы о системных ошибках бюджета, принимаются решения о корректировках, подготавливается план мероприятий для устранения отклонений. В идеале бюджеты сформированные на год исполняются и из месяца в месяц фиксируется исполнение плана, как по доходам, так и по расходам. В реальности, а особенно в сфере строительства, полное исполнение плана является скорее исключением, чем правилом. Это обусловливает необходимость ежемесячных корректировок. Таким образом, описанный выше бюджетный процесс происходит на ежемесячном уровне.

В рамках компании строительного цикла и утверждение бюджетов руководством компании, и их корректировка происходит на Бюджетном комитете. Бюджетный комитет собирается на ежемесячной основе в установленную дату месяца, следующего за отчетным. Для его проведения участники бюджетного процесса в срок до 5 числа месяца следующего за отчетным подготавливают и передают в отдел финансового учета и бюджета корректировки своих бюджетов, сопровождаемые обоснованием их необходимости. Сотрудники отдела финансового учета и бюджета в срок до 10 числа месяца производят их обработку и представляют вниманию Бюджетного комитета, члены которого принимают решение об их принятии или отклонении. После этого в адрес Президента компании подается просьба утвердить эти корректировки для осуществления текущих платежей.

Повышение эффективности деятельности предприятия является итогом внедрения системы бюджетирования. Критерием эффективности является превышение доходов над расходами, что достигается за счет детального планирования доходной части и целевого финансирования затрат.

Существует пять этапов жизненного цикла предприятия: становление, рост, зрелость, возрождение и спад. Процесс бюджетирования должен быть организован еще на этапе становления, его внедрение будет способствовать повышению качества управления предприятия и эффективной реализации бизнес-целей. На начальном этапе жизненного цикла компания сталкивается с нехваткой финансовых ресурсов. Бюджетирование может служить альтернативным бизнес-планом, позволяющим систематизировать информацию и рационально распределить ресурсы предприятия.

Под термином бюджетирование понимается реализация технологий планирования, учета и контроля финансовых ресурсов компании с помощью смет и экономических показателей. Бюджетирование позволяет консолидировать деятельность подразделений компании для реализации общей стратегической цели. Основной документ – бюджет, который представляет собой план за определенный период, который осуществляет функции внутрифирменного планировании, выражается в денежной форме. Бюджеты затрагивают все стороны хозяйственной деятельности предприятия, включая плановые и фактические (отчетные) данные. Система бюджетирования на малом предприятии должна отличаться низкими затратами на ее внедрение. При разработке системы бюджетирования на малом предприятии необходимо учитывать изменчивость внутренней и внешней среды, пример построения процесса представлен на рисунке 1, данная схема позволяет компании иметь высокую степень адаптивности (см. рис. 1).

Рисунок 1. Процесс бюджетирования в рамках бюджетного управления малым предприятием[1]

В целом, бюджетирование позволяет упорядочить финансы, повышает предсказуемость и управляемость бизнеса. Суть бюджетирования заключается в разработке плана, анализе его реализации и дальнейшей корректировке. Бюджетирование дает компании прямой экономический эффект, что представляет собой экономию различного вида ресурсов (материальных и трудовых).

Согласно постановлению правительства от 13 июля 2015г. №702 малым предприятием принято считать предприятие с предельным значением выручки – 800 млн. руб., это значение было увеличено в два раза, ранее к малым относили предприятия с предельным значением выручки – 400 млн. руб.[2] В нижеприведенной таблице 1 представлены обороты малых предприятий по видам экономической деятельности. Из таблицы видно, что большая часть занимается розничными и оптовыми продажами. Направление экономической деятельности также определяет процесс построения бюджетирования с целью прогнозирования финансовых показателей и более эффективного распределения ресурсов компании.

Таблица 1 – Оборот малых предприятий по видам экономической деятельности, 2015 г.[3]

Целями финансового планирования на малом предприятии являются:

• управление денежными потоками предприятия;
• регулирование себестоимости выпускаемой продукции;
• контроль дебиторской и кредиторской задолженности;
• поддержание стабильного финансового состояния и уровня платежеспособности;
• управление запасами;
• поддержание стабильной нормы прибыли предприятия ее показателя рентабельности.

При помощи бюджетирования осуществляется контроллинг отклонений от нормативных показателей. Нормативные показатели – это запланированные показатели чистой и маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, производительность, объем выручки и другие.

Бюджетирование основа краткосрочного и долгосрочного планирования, базой для внедрения бюджетирования в компанию является управленческий учет, который является упорядоченной системой выявления, измерения, регистрации, сбора, интерпретации, подготовки и предоставления информации о хозяйственной деятельности организации и ее структурных подразделений с целью осуществления планирования, контроля и управления деятельностью предприятия. Существует два подхода к составлению бюджетов: прямой и косвенный. Прямой подход основывается на операционных бюджетах, показателях дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции, исходя из данных показателей определяются финансовые потребности и возможности предприятия. Косвенный подход по своей методике более упрощенный, он основан на сбалансировании текущих показателей доходов и расходов, первоначальных затратах и внешнем финансировании.

Бюджет представляет прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В традиционном виде процесс подготовки бюджета состоит из 6 этапов:[4]

1. бюджет продаж;
2. бюджет производства, включая его обеспечение;
3. бюджет административных расходов;
4. инвестиционный бюджет;
5. бюджет денежных потоков;
6. прогнозный баланс.

Существует 5 видов бюджета, на рисунке 2 представлена классификация бюджетов (см. рис.2).[5]

Рисунок. 2. Классификация бюджетов

Организация системы бюджетирования на малых предприятиях в рамках финансового планирования включает в себя три взаимодополняющих блока: формирование финансовой структуры предприятия, разработка консолидированного бюджета предприятия и организация бюджетного управления.

Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.