Бюджетирование – это технология финансового планирования на предприятии, которая помогает увидеть и проследить процесс формирования доходов, расходов, прибыли, кредиторской и дебиторской задолженности предприятия. Для того чтобы поставить бюджетирование на предприятии необходимо пройти следующие этапы:
1. Поставить цели и описать концепцию бюджетирования: для чего компании бюджетирование, из каких бюджетов, статей будет состоять эта система, кто будет ее проектировать (собственными силами компании, или привлечение консультантов со стороны), какие методы поощрения/наказания будут применяться за исполнение/неисполнение бюджета (плана) сотрудниками.
2. Необходимо спроектировать финансовую структуру предприятия. Определить какое подразделение является, каким центром финансовой ответственности (центр инвестиций, центр дохода, центр прибыли, центр затрат).
3. Разработать технологию бюджетирования. В какой программе будет построена система бюджетирования: Microsoft Office Excel, 1С. Пердприятие 8, Инталев. Корпоративные финансы. Проектирование системы бюджетирования в программе Microsoft Office Excel – самый доступный вариант. На этом этапе необходимо также определить взаимосвязи между бюджетами.
4. Определить регламент бюджетирования. На этом этапе необходимо создать специальные инструкции по работе с этим инструментом, а также назначить ответственных за периодическое внесение изменений в бюджеты, и описать систему мотивации, то есть финансовой ответственности за исполнение/неисполнение бюджетов.
Для проектирования хорошо отлаженной и наглядной системы, необходимо проработать все этапы максимально полно.

Основные положения бюджетирования:
1. Требования, предъявляемые к этому инструменту управления (бюджетированию) основываются на формах управленческой отчетности предприятия (инструмент внутреннего контроля и оценки деятельности предприятия).
2. За разработку форм управленческой отчетности, должен отвечать топ менеджер компании.
3. Основа бюджетирования – делегирование полномочий на более низкий уровень управления (менеджеры среднего и низшего звена).

В качестве наглядного примера, необходимо взять пермскую компанию ООО «Перммебрейд», которая занимается производством и продажей мебели для школ, детских садов, объектов социальной сферы.
На данном предприятии была спроектирована система бюджетирования, благодаря которой, компания добилась выдающихся результатов: повышение объема продаж на 20%, снижение управленческих издержек на 15%, повышение прибыли на 25%. А также сокращение времени на планирование и управление компанией, что позволило руководству компании уделять больше времени дальнейшему повышению конкурентоспособности и эффективности предприятия.

На данном предприятии система бюджетирования состояла из следующих бюджетов: бюджет продаж (запланированные продажи в рублях и в штуках), бюджет поступления денежных средств от продаж (поступление денежных средств и дебиторская задолженность с разбивкой по месяцам), бюджет производства (планируемый объем производства в штуках), бюджет закупок (затраты на материалы и комплектующие, запас материалов и комплектующих на начало года и на конец года), бюджет оплаты денежных средств за материалы (выплаты по закупкам, остаток кредиторской задолженности с разбивкой по месяцам), бюджет прямых затрат на оплату труда (прямые затраты на единицу изделия в минутах, тарифная ставка в рублях за час, прямые затраты на оплату труда в рублях), бюджет погашения задолженности по оплате труда (выплаты заработной платы и остаток кредиторской задолженности по оплате труда с разбивкой по месяцам), бюджет накладных расходов (ставки постоянных и переменных накладных расходов, выплаты по накладным расходам), бюджет коммерческих расходов (переменные и постоянные коммерческие расходы, выплаты по коммерческим расходам), бюджет управленческих расходов (аренда, амортизация, фонд оплаты труда управленческого и прочего непроизводственного персонала и т.д., совокупные выплаты по управленческим расходам), инвестиционный бюджет (поступления денежных средств от инвестиционной деятельности, выплаты денежных средств по инвестиционной деятельности, увеличение/уменьшение денежных средств от инвестиционной деятельности), финансовый бюджет (поступления денежных средств от финансовой деятельности, выплаты денежных средств по финансовой деятельности, увеличение/уменьшение денежных средств от финансовой деятельности), бюджет доходов и расходов (статьи из отчета о прибылях и убытках), бюджет движения денежных средств (остаток денежных средств на начало периода, поступления денежных средств от основной деятельности, выплаты денежных средств по основной деятельности, излишек/дефицит денежных средств по основной деятельности), мастер бюджет активов и пассивов (баланс предприятия).

Система бюджетирования как основа составления управленческой отчетности, позволяет управлять компанией на основе анализа прогнозируемых и фактических показателей, что дает возможность быстро реагировать на проблемы предприятия. Например, если на основании бюджета движения денежных средств, видно, что предприятие ждет излишка денежных средств по итогам 4 квартала, на уровне 10000 рублей, а минимальный уровень неснижаемого остатка – 100000, предприятию необходимо привлечь 90000 рублей для бесперебойной деятельности компании.
В результате, компания получила прекрасно работающую систему бюджетирования позволяющую осуществлять следующие функции:
1. Учет доходов и расходов.
2. Закрепление персональной ответственности за результаты деятельности;
3. Управление оборотными активами: контроль движения денежных средств (управление денежными потоками), снижение объема замороженных средств в запасах.
Таким образом, бюджетирование имеет огромное экономическое значение для предприятия, благодаря этому инструменту управления предприятие представляет собой единую систему с выраженными центрами финансовой ответственности, каждый из которых ответственен за отдельную часть работы компании. Кроме того, ответственность за исполнением бюджетов установлена по должностям, каждый работник знает, за какую статью бюджета он отвечает, и сколько он получит за исполнение этой статьи. Все это позволяет значительно повысить эффективность и конкурентоспособность компании.

Бюджетирование необходимо и тогда, когда компания привлекает внешние инвестиции. Ведь инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса. А ее можно почерпнуть только из детально прописанных бюджетов, на основе которых формируется консолидированная отчетность. Отсутствие системы бюджетирования больше всего влияет на компании с проектным управлением, т.к. каждый проект является уникальным [3]. Возникновение кассовых разрывов в финансировании компенсируется открытием кредитной линии под определенный проект. В определенный момент достигается ситуация, когда по открытым кредитам компания еще не отчиталась, но уже возникла необходимость в открытии следующего.

С целью оптимизации потоков внедряется система бюджетирования. Бюджет – это оперативный план доходов и расходов, составляющийся на период реализации проекта (для основной деятельности) и на 1 год (для общехозяйственной деятельности). В бюджете отражаются все возможные источники возникновения доходов и расходов и планируемое движение денежных средств [4]. Говоря о бюджетах, мы разделяем бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС). БДР отражает возникновение доходов и расходов по факту актирования/списания, т.е. по факту признания дохода или расхода. В данном случае это подписание актов выполненных работ заказчиком и подписание актов субподрядчикам или поставщикам материалов и оборудования. Т.е. признание дохода или расхода осуществляется по факту подписания документа, его подтверждающего. БДДС отражает движение денежных средств. В рамках этой формы видно когда, в каком объеме и за что происходила выплата денежных средств или их поступление.

В бюджетном процессе важную роль играет бюджетный контроль. Бюджетный контроль – это текущий контроль за исполнением конкретных бюджетов с целями оперативного управления деятельностью общества [5]. В рамках рекомендуемой системы бюджетный контроль осуществляется по двум направлениям при согласовании договоров и при согласовании счетов на оплату:

-     Бюджетный контроль при согласовании договоров заключается в проверке против бюджетных показателей суммы расходов по вновь заключаемому договору. Для этого анализируется остаток денежных средств по соответствующей строке бюджета.

-     При согласовании счетов на оплату (подробнее будет сказано ниже), учитывается план по расходу денежных средств на текущий месяц и накопительный итог по факту уже произведенных оплат.

Осуществление платежей тесно связано с бюджетный контролем. Принятая система бюджетного контроля позволяет осуществлять только те платежи, которые проходят по бюджету. Анализ отклонений – это инструмент, позволяющий по факту окончания отчетного периода оценить размер отклонений от запланированных показателей и проанализировать причины их возникновения. В ходе проведения анализа отклонений могут быть выявлены как объективные, так и субъективные причины. К объективным причинам могут быть отнесены: срыв поставок материалов или оборудования; нарушение договорных условий контрагентами (в том числе и нарушения со стороны заказчика); непреодолимые природные явления; общая ситуация на предприятии (например, неосуществление платежей из-за временного отсутствия денежных средств). К cубъективным причинам относятся: ошибки планирования, связанные с действиями конкретных лиц (забыли, не учли, поставили на другой период и т.д.); недостаточная и недостоверная оценка возможностей; недостаточный уровень коммуникаций владельца бюджета с другими службами предприятия.

Проведенный анализ помогает понять, какие направления необходимо усилить, где надо проявить большую ответственность при планировании, привлечь специалистов других служб и т.д. Также важной составляющей системы бюджетирования для групп компаний является сверка внутренних оборотов [6]. Внутренние обороты (ВО) – это подобие акта сверки в отношении будущих взаиморасчетов. В этом документе компании, имеющие взаимные обязательства и связанные договорами внутри одной бизнес-структуры, в период предшествующий планированию согласовывают объемы выполнения работ и график оплат. Таким образом, бюджеты компаний внутри группы становятся согласованными друг с другом. Это позволяет избежать ситуаций, когда внутренний подрядчик ожидает поступление денежных средств, а внутренний заказчик их не планирует. Кроме того, согласование внутренних оборотов позволяет до подписания бюджетов задать все вопросы, уточнить сроки и объемы выполнения работ, планы по отплатам и т.д. При согласованном действии всех участников бюджетного процесса выстраивается понятная и логичная цепочка (рис. 1).

Рисунок 1 – Последовательность действий участников бюджетного процесса при согласовании внутренних оборотов

Бюджетный процесс для всех его участников должен быть, прежде всего, нацелен на максимально достоверное и адекватное потребностям производства и обеспечения деятельности компании отражение потребностей в финансировании. Причем говоря о потребности в финансировании, мы подразумеваем как поступление, так и расходование денежных средств.

Итак, бюджетный процесс начинается с решения вопросов:

-     какие бюджеты нужны,

-     какой уровень детализации необходим,

-     кто будет нести ответственность за их составление и исполнение.

В большинстве случаев бюджеты делятся на основе выделения центров доходов и центров затрат [7]. Применительно к проектному управлению доходы возникают в ходе реализации проектов, а вся общехозяйственная деятельность является центром затрат. Кроме того, принято выделять бюджет по капитальным вложениям. Бюджеты этого типа являются затратными и должны содержать в себе информацию об объеме затрат на приобретение собственных средств и периодах их понесения. Отдельным видом бюджета также является бюджет по финансовой деятельности. В нем предусматриваются необходимые объемы кредитования  для исключения кассовых разрывов (и затраты на обслуживание кредитов) и возможности вложения финансовых средств.

Таким образом, следует указать на необходимость существования двух основных видов текущих бюджетов: бюджеты проектов и бюджет по общехозяйственной деятельности. По бюджетам проектов ответственными являются руководители проектов, а по бюджету по общехозяйственной деятельности участниками формирования этого бюджета должны выступать все руководители обособленных структурных подразделений. Именно они должны подать заявки на расходы по содержанию своих служб. Бюджет по общехозяйственной деятельности является только затратным.

Бюджет проекта составляется с непосредственным участием руководителя проектов и под его контролем, именно он несет ответственность за его достоверность и актуальность. Данные бюджеты содержат в себе и доходную и затратную часть. В данном случае именно эти бюджеты будут бюджетами по основной деятельности. В процессе формирования бюджета проекта принимают участие все службы, которые, так или иначе, имеют отношение к реализации проекта. Здесь мы разделяем процесс формирования бюджета на доходную и расходную часть. Как мы уже отмечали выше, говоря о бюджетах, следует разделять БДР и БДДС. Так, БДР отражает источники возникновения затрат и доходов, т.е. признание дохода или расходы осуществляется по факту подписания документа, его подтверждающего. БДДС отражает проведение оплат и поступление денежных средств. Главным признаком осуществления операции по БДДС является информация об операциях на расчетном счете организации.

Доходная часть0 БДР формируется руководителем проекта на основе утвержденного графика производства работ, графика поставки оборудования и условий договора. После этого отдел финансового учета и бюджета на основе графика актирования подготавливает БДДС по доходной части. Расходная часть БДДС формируется руководителем проекта на основе данных о необходимых затратах на оплату работы субподрядчиков, собственных сил, приобретения материалов и организации процесса строительства.

После формирования доходных и расходных частей БДР и БДДС отдел финансового учета и бюджета производит его свод и анализ, сообщает руководителю проекта об обнаруженных возможных недостатках и представляет окончательную версию для утверждения. Когда все бюджеты сформированы, необходимо пройти процедуру утверждения руководством компании и акционерами для введения их в действие. Бюджет становится планом, который необходимо выполнить. При наличии утвержденных бюджетов возможен запуск бюджетного контроля. В текущей деятельности он происходит в процессе согласования счетов на оплату, по окончании отчетного периода формируется анализ отклонений. На основе анализа делаются выводы о системных ошибках бюджета, принимаются решения о корректировках, подготавливается план мероприятий для устранения отклонений. В идеале бюджеты сформированные на год исполняются и из месяца в месяц фиксируется исполнение плана, как по доходам, так и по расходам. В реальности, а особенно в сфере строительства, полное исполнение плана является скорее исключением, чем правилом. Это обусловливает необходимость ежемесячных корректировок. Таким образом, описанный выше бюджетный процесс происходит на ежемесячном уровне.

В рамках компании строительного цикла и утверждение бюджетов руководством компании, и их корректировка происходит на Бюджетном комитете. Бюджетный комитет собирается на ежемесячной основе в установленную дату месяца, следующего за отчетным. Для его проведения участники бюджетного процесса в срок до 5 числа месяца следующего за отчетным подготавливают и передают в отдел финансового учета и бюджета корректировки своих бюджетов, сопровождаемые обоснованием их необходимости. Сотрудники отдела финансового учета и бюджета в срок до 10 числа месяца производят их обработку и представляют вниманию Бюджетного комитета, члены которого принимают решение об их принятии или отклонении. После этого в адрес Президента компании подается просьба утвердить эти корректировки для осуществления текущих платежей.

Повышение эффективности деятельности предприятия является итогом внедрения системы бюджетирования. Критерием эффективности является превышение доходов над расходами, что достигается за счет детального планирования доходной части и целевого финансирования затрат.

Основными аргументами, свидетельствующими о необходимости внедрения бюджетирования на предприятии, являются следующие:

-        отсутствие контроля за затратами структурных подразделений;

-        возможность увеличения прибыли компании за счет сокращения производственных затрат;

-        принятие решений на основании данных управленческого учета и отчетности по итогам уже прошедшего периода, когда многое исправить уже нельзя;

-        необходимость повышения конкурентоспособности фирмы;

-        попытка увеличения дохода компании благодаря грамотно построенной системе мотивации топ-менеджмента, когда личная заинтересованность управляющих приводит к росту прибыли [1].

Проанализируем основные этапы внедрения системы бюджетирования на предприятии. В первую очередь, необходимо определить основные центры финансовой ответственности предприятия, по которым и будут составляться бюджеты. Формирование финансовой структуры организации, т.е. создание иерархической системы центров финансовой ответственности, является ключевым этапом в постановке системы бюджетирования, поскольку именно по данным подразделениям будет в дальнейшем группироваться информация о доходах, прибыли, затратах, инвестициях.

Достаточно важным этапом внедрения системы бюджетирования на предприятии является определение типа тех бюджетов, которые необходимы для анализа деятельности и управления предприятием. Как известно, бюджет может иметь множество разнообразных видов и форм, которые в отличие от форм бухгалтерской финансовой отчетности не стандартизованы и могут быть представлены в любом удобном для восприятия пользователя виде.

Очевидно, что в первую очередь на предприятии необходимы бюджеты центров финансовой ответственности: а именно операционные бюджеты центров прибыли и центра инвестиций в виде бюджета доходов и расходов; операционные бюджеты центров затрат в виде свода планируемых издержек [2].

После составления операционных бюджетов по каждому центру финансовой ответственности на предприятии могут быть составлены следующие обязательные финансовые бюджеты [3]:

-        бюджет доходов и расходов;

-        бюджет движения денежных средств;

-        прогнозный баланс.

При описании методик бюджетирования выделяют две разновидности бюджетирования: с показателями деятельности, заданными “сверху” (т.е. процесс бюджетирования “сверху-вниз”) и бюджетирование по схеме “снизу-вверх”, когда бюджеты формируются, исходя из запланированных целей подразделений.  Применяемый подход диктуется используемым принципом формирования целей и установок для бюджетирования. В случае использования методики “сверху-вниз” цели и задачи для компании устанавливаются на верхнем уровне управления. Затем целевые установки деятельности компании детализируются до уровня подразделений и, исходя из них, рассчитываются бюджеты в подразделениях.

В случае бюджетирования “снизу-вверх” бюджеты рассчитываются путем установки планов на следующий период через приращение показателей прошлого периода. На основании установленных планов рассчитываются бюджеты, которые затем утверждаются на верхнем уровне управления. В бюджетировании эти два подхода чаще всего используется вместе.

Однако очень важным моментом внедрения и использования системы бюджетирования в жизни предприятия является реализация этой системы не по принципам «сверху-вниз» или «снизу-вверх», а по принципу “встречного потока”.

Данный принцип предполагает постановку стратегических целей высшим руководством предприятия, разработку бюджетов менеджерами среднего звена с финансовой службой, совместное обсуждение и корректировку составленных бюджетов. То есть бюджетирование на предприятии должно вводиться не одним отдельным человеком, а целой группой менеджеров, заинтересованных в увеличении эффективности работы предприятия.

Следующим этапом внедрения подсистемы бюджетирования на предприятии является составление бюджетного регламента предприятия. Под бюджетным регламентом понимают спектр процедур, нормативных документов, регулирующих процесс бюджетирования, документооборот, временные ограничения составления бюджетов и состав участников этого процесса. Одним из важнейших аспектов качества бюджетного регламента является наличие в нем положения об ответственности за исполнение или неисполнение данного регламента. Таким образом, от разработки бюджетного регламента зависит выстраивание схемы функционирования системы бюджетирования, порядок взаимодействия участников бюджетного процесса, механизм взаимодействия бюджетов.

Еще одной очень важной составляющей частью внедрения системы бюджетирования на предприятии является правильный выбор программного комплекса, позволяющего автоматизировать бюджетный процесс. Автоматизация процесса бюджетирования необходима, поскольку позволяет упростить техническую работу на этапе планирования бюджетов, сбора фактической информации об их исполнении, а также при сопоставлении плановых и фактических результатов деятельности. В настоящее время на рынке программных продуктов присутствует достаточно большое количество различных автоматизированных систем, позволяющих вести бюджетирование на предприятии. На наш взгляд, при выборе автоматизированной системы следует, прежде всего, обратить внимание на ее функциональные возможности в области не только бюджетирования, но и финансового и управленческого учета. То есть выбранный программный продукт должен быть комплексным, позволяющим минимизировать издержки при обучении сотрудников, а также сократить затраты на выгрузку данных из одного программного продукта в другой.

Система автоматизации должна полностью соответствовать требованиям предприятия либо иметь гибкую систему настроек.

Внедрение новой системы призвано не принуждать к отказу от существующих и отработанных методов планирования, а экономить ресурсы, обеспечивая менеджмент точной, полной и своевременной информацией. Кроме того, система должна быть понятна и удобна.

Полный перечень нужных функций определяется для каждой компании индивидуально в зависимости от ее специфики.

Так, например, для кредитной организации или предприятия, занимающегося активной экспортной деятельностью и имеющего международные амбиции, будет важно, чтобы программа предусматривала возможность задания необходимого количества валют и обменных курсов.

Чтобы оценить, насколько функциональные возможности программы отвечают вашим требованиям, лучше заранее определить перечень этих требований, а затем сравнить его с функционалом предлагаемых информационных систем.

При этом программа не должна быть перегружена второстепенными, не приносящими видимого экономического результата функциями.

При выборе автоматизированной системы важно учитывать не только сегодняшние потребности, но и долгосрочные цели [4].

Программа должна обладать возможностями стопроцентной настройки под условия предприятия, а не наоборот. В идеале используете уже заложенные в программе алгоритмы, но при необходимости можете создавать и свои собственные.

Следует отметить, что многие зарубежные системы автоматизации не адаптированы к российским условиям. Соответственно, возможности их доработки существенно ограничены или требуют привлечения дорогостоящих специалистов.

Также при выборе системы следует внимание на следующие факторы:

-        возможность многопользовательского доступа и вероятные ограничения (каково максимальное число одновременных подключений к одной базе);

-        наличие ограничений по количеству объектов (максимальное количество измерений, записей, отчетов и т.п.).

Такие ограничения говорят о несовершенстве технического решения программного продукта. И даже если их размер составляет десятки тысяч единиц, что на сегодняшний день может быть вполне приемлемым, завтра можно столкнуться с непреодолимым барьером в развитии бюджетной модели.

Таким образом, процесс построения системы бюджетирования на предприятии включает в себя ряд взаимосвязанных этапов, недооценка роли которых может привести к таким последствиям, как   ошибки в планировании, низкая дисциплина исполнения запланированных показателей, низкая эффективность процесса планирования и пр.  Грамотный подход к организации этого процесса позволит в будущем реализовать базовые функции управления.

В процессе построения системы бюджетирования важная роль отводится разработке бюджетных форм.

На наш взгляд, применяемые на предприятии формы бюджетов должны учитывать следующие аспекты:

• Сфера и специфика деятельности предприятия. Так, для производственных предприятий следует разрабатывать формы, преимущественно ориентированные на анализ состава затрат. То есть информация, содержащаяся, к примеру, в бюджете прямых материальных затрат производственного предприятия, должна представляться пользователю в удобном виде, соответствовать требованиям прозрачности, полноты, доступности, своевременности. Так, бюджет прямых материальных затрат может быть представлен в следующем виде (таблица 1).

Таблица 1  – Бюджет прямых материальных затрат по плану производства

Данная форма позволяет получить информацию о сумме прямых материальных затрат в разрезе видов производимых продуктов. Также видна доля прямых материальных затрат по видам в общей сумме, что позволяет пользователю сделать выводы о расходе того или иного материала. Безусловно, потребность в такой детализации обусловлена спецификой деятельности предприятий. Для организаций, имеющих дело с большой номенклатурой материалов и производимой продукции, требуется подробная детализация материальных затрат; для организаций, имеющих дело с однотипной продукций и небольшой номенклатурой используемого сырья, такая детализация не всегда необходима;

• Сегментация деятельности предприятия. Необходимо рассматривать деятельность предприятия в разрезе зон реализации (к примеру, внешний и внутренний рынок), видов производимой продукции (основная и побочная), центров финансовой ответственности и пр. Использование данного принципа позволит реализовать требование комплексности, полноты и аналитичности информации, содержащейся в бюджете;
• Консолидация бюджетов на различных уровнях. Безусловно, в любой организации присутствует некая иерархия уровней управления. Разрабатываемые и внедряемые формы бюджетов должны учитывать данный аспект. Необходимо использовать формы бюджетов на микро-, мезо- и макроуровнях. То есть следует проработать вопрос консолидации бюджетов. Для этих целей необходимо разработать определенные формы отчетов, построенные исходя из схемы подчинения. Безусловно, на высшем уровне управления отчет будет более укрупненным и менее детализированным, на низшем – более развернутым, подробным;
• Организация по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Организация бюджетирования по ЦФО предполагает определение плановых заданий, отражение их выполнения в определенных формах отчетности, а также выявление отклонений. Анализ и интерпретация результатов бюджета позволяет пользователю принять какое-либо решение об устранении причин негативных отклонений, о частичной корректировке бюджетов, а также о премировании руководителей ЦФО за положительные, или благоприятные, отклонения [1].

Учет данных аспектов, на наш взгляд, позволит разработать формы бюджетов, которые будут отвечать принципам полноты, аналитичности, прозрачности, понятности, доступности и комплексности информации.

Существует пять этапов жизненного цикла предприятия: становление, рост, зрелость, возрождение и спад. Процесс бюджетирования должен быть организован еще на этапе становления, его внедрение будет способствовать повышению качества управления предприятия и эффективной реализации бизнес-целей. На начальном этапе жизненного цикла компания сталкивается с нехваткой финансовых ресурсов. Бюджетирование может служить альтернативным бизнес-планом, позволяющим систематизировать информацию и рационально распределить ресурсы предприятия.

Под термином бюджетирование понимается реализация технологий планирования, учета и контроля финансовых ресурсов компании с помощью смет и экономических показателей. Бюджетирование позволяет консолидировать деятельность подразделений компании для реализации общей стратегической цели. Основной документ – бюджет, который представляет собой план за определенный период, который осуществляет функции внутрифирменного планировании, выражается в денежной форме. Бюджеты затрагивают все стороны хозяйственной деятельности предприятия, включая плановые и фактические (отчетные) данные. Система бюджетирования на малом предприятии должна отличаться низкими затратами на ее внедрение. При разработке системы бюджетирования на малом предприятии необходимо учитывать изменчивость внутренней и внешней среды, пример построения процесса представлен на рисунке 1, данная схема позволяет компании иметь высокую степень адаптивности (см. рис. 1).

Рисунок 1. Процесс бюджетирования в рамках бюджетного управления малым предприятием[1]

В целом, бюджетирование позволяет упорядочить финансы, повышает предсказуемость и управляемость бизнеса. Суть бюджетирования заключается в разработке плана, анализе его реализации и дальнейшей корректировке. Бюджетирование дает компании прямой экономический эффект, что представляет собой экономию различного вида ресурсов (материальных и трудовых).

Согласно постановлению правительства от 13 июля 2015г. №702 малым предприятием принято считать предприятие с предельным значением выручки – 800 млн. руб., это значение было увеличено в два раза, ранее к малым относили предприятия с предельным значением выручки – 400 млн. руб.[2] В нижеприведенной таблице 1 представлены обороты малых предприятий по видам экономической деятельности. Из таблицы видно, что большая часть занимается розничными и оптовыми продажами. Направление экономической деятельности также определяет процесс построения бюджетирования с целью прогнозирования финансовых показателей и более эффективного распределения ресурсов компании.

Таблица 1 – Оборот малых предприятий по видам экономической деятельности, 2015 г.[3]

Целями финансового планирования на малом предприятии являются:

• управление денежными потоками предприятия;
• регулирование себестоимости выпускаемой продукции;
• контроль дебиторской и кредиторской задолженности;
• поддержание стабильного финансового состояния и уровня платежеспособности;
• управление запасами;
• поддержание стабильной нормы прибыли предприятия ее показателя рентабельности.

При помощи бюджетирования осуществляется контроллинг отклонений от нормативных показателей. Нормативные показатели – это запланированные показатели чистой и маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, производительность, объем выручки и другие.

Бюджетирование основа краткосрочного и долгосрочного планирования, базой для внедрения бюджетирования в компанию является управленческий учет, который является упорядоченной системой выявления, измерения, регистрации, сбора, интерпретации, подготовки и предоставления информации о хозяйственной деятельности организации и ее структурных подразделений с целью осуществления планирования, контроля и управления деятельностью предприятия. Существует два подхода к составлению бюджетов: прямой и косвенный. Прямой подход основывается на операционных бюджетах, показателях дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции, исходя из данных показателей определяются финансовые потребности и возможности предприятия. Косвенный подход по своей методике более упрощенный, он основан на сбалансировании текущих показателей доходов и расходов, первоначальных затратах и внешнем финансировании.

Бюджет представляет прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В традиционном виде процесс подготовки бюджета состоит из 6 этапов:[4]

1. бюджет продаж;
2. бюджет производства, включая его обеспечение;
3. бюджет административных расходов;
4. инвестиционный бюджет;
5. бюджет денежных потоков;
6. прогнозный баланс.

Существует 5 видов бюджета, на рисунке 2 представлена классификация бюджетов (см. рис.2).[5]

Рисунок. 2. Классификация бюджетов

Организация системы бюджетирования на малых предприятиях в рамках финансового планирования включает в себя три взаимодополняющих блока: формирование финансовой структуры предприятия, разработка консолидированного бюджета предприятия и организация бюджетного управления.

Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.