Рис. 1. ВВП на одного занятого по паритету покупательской способности в тыс. $ [4]

Для решения этой проблемы, по мнению автора, стоит немного отойти от стратегического планирования и вернуться к азам управления оперативной деятельностью организации и таким реликтам советской эпохи как: управление затратами и издержками, системой оплаты труда работников, продажами и распределением продукции, бухгалтерским учетом и отчетностью, запасами и закупками, эффективным деловым процессам и их организацией. В погоне за будущим, в стремлении к его прогнозированию мы разучились или перестали совершенствовать механизмы эффективной организации и управления процессами настоящего. Такого мнения придерживаются и иностранные эксперты, так в своих аналитических докладах международная консалтинговая компания «McKinsey & Company» приписывает основную часть разрыва в коммерческой деятельности субъектов крупного бизнеса России и США именно неэффективности управления оперативной деятельностью российских организаций, что выражается в плохой организации труда, низком уровне информационно-коммуникационных технологий и автоматизации и раздутом менеджменте среднего звена. Исследование, проведенное «McKinsey & Company» и «McKinsey Global Institute» (MGI) — «Эффективная Россия: производительность как фундамент роста»[4], позволило выявить основные причины низкой производительности в России:

• Неэффективная организация труда и логистика.
• Непрозрачное и избыточное регулирование.
• Устаревшие мощности и методы производства.
• Редкое применение комплексного подхода к планированию развития территорий.
• Дефицит профессиональных навыков.
• Неразвитость финансовой системы.
• Отсутствие стимулов к повышению производительности.

Как мы видим, большая часть причин низкой производительности, так или иначе, возникла из-за ошибок и недочетов в сфере управления оперативной деятельностью предприятия. Своё воздействие конечно оказывают и неподдающиеся регулированию в рамках оперативного управления организацией общеэкономические факторы, как то — неразвитость комплексного подхода в построении синергетического развития России, как системы уникальных территориальных образований, негативные особенности финансовой системы России и специфическая конкурентная ситуация на отечественных рыках сбыта, аннулирующая стремление многих секторов экономики к инновационному развитию. Тем не менее, ряд факторов может и должен быть усовершенствован за счет грамотного оперативного менеджмента, используемого применительно к отечественным хозяйствующим субъектам.

Особенно продвинулась в области управления оперативной деятельностью своих хозяйствующих субъектов Япония. Так для решения проблемы неэффективной организации труда, в рамках построения эффективного оперативного управления, по мнению автора, можно использовать знаменитую систему «Лин» (Кайдзен). Вначале «Toyota», а затем и вся Япония показали миру, как выгодна система «Кайдзен». На данный момент систему «Лин» внедрили у себя многие мировые компании. Система Лин – это возможность оптимизации производственных процессов, которая дает экономию свыше 10% годового оборота предприятия в первую очередь за счет досконального знания руководителями того, что происходит на месте непосредственного производства продукции или услуги (офисы, торговые площади, заводские цеха); а это уже в свою очередь приводит к сокращению простоев и потерь, рационализации и стандартизации рабочих процессов, формированию благоприятного морально-психологического климата в трудовых коллективах. В России, к сожалению, этой системой успешно пользуются только чуть более ста предприятий.

Для улучшения организации труда посредством рационализации рабочего места у японцев тоже есть свой рецепт. Это так называемая система «5S» – Seiri (сортируй), Seiton (соблюдай порядок), Seiso (содержи в чистоте), Seiketsu (систематизируй), Shitsuke (совершенствуй), способная в кратчайшие сроки организовывать максимально продуктивные рабочие пространства с соответствующим ресурсным обеспечением и благоприятным трудовым климатом.

В области логистики, для решения отечественной проблемы, также нет необходимости создавать какие-то кардинально новые процессы и системы. И здесь Япония совершила прорыв, подарив миру в середине 50-ых годов систему «JIT» – (Just in time) и обеспечивающую её функционирование систему «Канбан», предполагающих сбалансированные производственные линии, гибкое производство, ликвидацию простоев, сквозной контроль качества и т.д.

Когда мы говорим о проблемах непрозрачного и избыточного регулирования, как о факторе препятствующем повышению производительности труда отечественных хозяйствующих субъектов, то чаще всего подразумеваем с одной стороны отсутствие сбалансированной системы показателей, увязывающей оперативные рабочие процессы со стратегическими целями и задачами предприятия, а также недостаток индикаторов выполнения поставленных целей и задач, систем оценки, которые помогают руководству определить достижение оперативных целей организации. С другой — избыточное число руководителей, особенно менеджеров среднего звена, излишнюю бюрократизацию и управленческий гнет.

В первом случае на помощь могут придти такие элементы американского менеджмента как «Сбалансированная система показателей» (BSC) и «Ключевые показатели эффективности» (KPI), использование которых призвано сделать сигналы руководства и регулирования прозрачными, а цели и задачи фирмы более актуальными, лучше сформулированными и достижимыми для персонала.

Во втором случае, по мнению автора, имеет смысл проведение квалифицированного расчета укомплектованности кадрового состава отечественных организаций, с параллельной переаттестацией и выявлением текущего уровня компетенций персонала, как в целом по организации, так и отдельно по уровням (генеральная дирекция, управление организацией, цеха, отделы), а также выполняемым функциям. Такие меры позволят избавиться от «кадрового балласта», будут способствовать пропорциональному и эффективному соотношению промышленного и административного персонала, пересмотру структуры и расстановки кадров. В совокупности с параллельным совершенствованием организационных условий для бесперебойной работы, а также с обеспечением высокой материальной и моральной заинтересованности работников в результатах труда, чему в развитых странах сейчас уделяется повышенный интерес, возможны позитивные сдвиги в росте производительности труда отечественной рабочей силы.

В качестве проблемы устаревших мощностей и методов производства выявленных «McKinsey Global Institute» не стоит, как мы уже говорили, рассматривать лишь технологии и оборудование, хотя данные государственной статистики и утверждают, что износ оборудования в зависимости от отрасли достигает 70%, а средний возраст машиностроительного оборудования составляет примерно 20 лет. Здесь приоритетом все больше становится не использование нового и лучшего оборудования, а лучшее и более рациональное использования имеющихся основных производственных фондов, как по мощности, так и по времени, а также резервы более экономного и полного использования сырья, материалов, комплектующих изделий, топлива, энергии и других оборотных фондов. Текущие резервы, которые можно мобилизовать в процессе управления оперативной деятельностью организаций, могут быть реализованы достаточно быстро без дополнительных капиталовложений и существенных изменений технологического процесса, что формирует необходимость обратить на них особое внимание уже сейчас. Перспективные же (стратегические) резервы уже потребуют значительного времени на подготовительные работы, перестройки производства, капитальных затрат, установки более современного оборудования.

Здесь особую актуальность приобретают такие популярные в мировой практике оперативного менеджмента системы, как «Total Productive Maintenance» (TPM) – по всеобщему уходу за оборудованием/техникой и «Single Minute Exchange of Die» (SMED) – система быстрой переналадки за несколько минут или даже секунд, при использовании концепции «One Touch Exchange» – «в одно касание». Также здесь не обойтись без других элементов ранее упомянутой системы «Кайдзен», которые сформируют принципы потока изделий, вытягивания, борьбы с потерями и постоянного совершенствования.

Проблема производительности труда в России слишком широка для раскрытия в рамках одной научной статьи и требует своего подробного изучения в процессе написания более серьезной научно-исследовательской работы. Здесь же автор хотел бы подчеркнуть, что стратегическое видение и управление развитием организации безусловно важны для роста самой организации и её конкурентоспособности, но именно оперативная (тактическая) деятельность лежит в основе эффективного функционирования хозяйствующих субъектов. Пренебрежение оперативным менеджментом, нежелание его совершенствования и развития его инструментов привели к формированию актуальной на сегодняшний день для России проблемы низкой производительности труда, которая делает развитие экономики страны в целом и её инновационной составляющей в частности невозможными. Меж тем элементы механизма эффективного управления оперативной деятельностью организаций уже существуют и активно используются бизнес-структурами развитых стран. Поэтому стоит задуматься о мерах и методах приобщения неэффективных производств к опыту Японии, США и Германии или вернуться к советскому опыту организации труда и секретам его высокой производительности.

Внешняя рыночная среда оказывает на внутрифирменную среду предприятия сильные ценовые и другие экономические воздействия, связанные с изменениями рыночной конъюнктуры.

Принятие оперативных управленческих решений, основанных на административно-плановом механизме, осуществляется в постоянно меняющихся и неопределенных рыночных условиях, по этой причине планируемые экономические показатели не вписываются в рыночные цены конечной продукции, не соответствуют требуемому рынком результату.

Следствием действия административно-планового механизма внутрифирменных экономических отношений является не только его слабая согласованность с рынком, но и крайне низкая мотивация хозяйствующих субъектов к эффективному использованию ресурсов и производительному труду.

Ключевая причина указанной проблемы может состоят в том, что на предприятии слабо выражен внутрифирменный ценовой механизм экономических отношений между подразделениями, являющийся основой системы управления, а практическое оперативное управление внутрифирменной хозяйственной деятельностью не направлено на рыночный результат.

В сложившихся условиях особую важность приобретает применение научно обоснованных методов управления и оптимизации, обеспечивающих усиление конкурентных позиций при относительно небольших затратах.

В данной статье автор опирается  на следующее определение оперативного управления. Оперативное управление – это комплекс мер, вырабатываемых на основе оперативного анализа складывающейся текущей финансовой ситуации и преследующих цель максимального эффекта при минимуме затрат помощью перераспределения финансовых ресурсов. Основное содержание оперативного управления заключается в рациональном использовании финансовых ресурсов с целью улучшения хозяйственной деятельности [1, с. 10].

Оперативное управление рассматривается автором, как  обеспечение последовательности и согласованности в работе всех звеньев организации, производства конкурентоспособной продукции заданного качества и объема.

Оперативно-производственная деятельность ограничивается короткими сроками планового периода в пределах от одного дня до месяца [2, с. 58].

Изучив оперативное управление на предприятиях, автор выявил несколько проблем, одна из основополагающих это проблема согласованности отделов, отраслей, цехов. Для решения данной проблемы, по мнению автора, целесообразно разработать и внедрить модель бизнес-процесса «Электронная заявка на снабжение необходимыми товарами», разработать средство удаленного доступа к формам заявки на необходимые товары. Модель бизнес-процесса «Электронная заявка на снабжение необходимыми товарами» и средство удаленного доступа позволит участникам процесса снизить временные затраты на оформление и обработку заявки. Руководителям же предприятия  позволят проводить более точный контроль процесса выполнения своевременных поставок товаров, упаковочных материалов в цеха.

Для  разработки модели бизнес-процесса «Электронная заявка на снабжение необходимыми товарами», для разработки средства удаленного доступа к формам заявки на необходимые товары было предложено использовать BPwin. Интерфейс среды BPwin достаточно простой и интуитивно понятный, дающий возможность создавать сложные модели при минимальных усилиях.

Данный программный продукт предназначен для пользователей в различных отраслях деятельности. При создании новой модели возникает диалог, в котором следует указать, будет ли создана модель заново, или она будет открыта из файла либо из репозитория ModelMart, внести имя модели и выбрать методологию, в которой будет построена модель.

Программный продукт, BPwin поддерживает три методологии – IDEF0, IDEF3 и DFD, каждая из которых решает свои специфические задачи. В BPwin возможно построение смешанных моделей, т.е. модель может содержать одновременно как диаграммы IDEF0, так и диаграммы IDEF3 DFD. В данной статье автор делает упор на  применение методология IDEF0.

Взаимодействие работ с внешним миром и между собой описывается в виде стрелок. Стрелки представляют собой некую информацию и именуются существительными. В IDEF0 различают пять типов стрелок[3]:

Вход (Input) – материал или информация, которые используются или преобразуются работой для получения результата (выхода). Допускается, что работа может не иметь ни одной стрелки входа. Каждый тип стрелок подходит к определенной стороне прямоугольника, изображающего работу, или выходит из нее. Стрелка входа рисуется как входящая в левую грань работы. При описании технологических процессов (для этого и был придуман IDEF0) не возникает проблем определения входов.

Управление (Control) – правила, стратегии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется работа. «Каждая работа должна иметь хотя бы одну стрелку управления. Стрелка управления рисуется как входящая в верхнюю грань работы. Управление влияет на работу, но не преобразуется работой. Если цель работы изменить процедуру или стратегию, то такая процедура или стратегия будет для работы входом. В случае возникновения неопределенности в статусе стрелки (управление или контроль) рекомендуется рисовать стрелку управления.

Выход (Output) – материал или информация, которые производятся работой. Каждая работа должна иметь хотя бы одну стрелку выхода. Работа без результата не имеет смысла и не должна моделироваться. Стрелка выхода рисуется как исходящая из правой грани работы. Механизм (Mechanism) – ресурсы, которые выполняют работу, например персонал предприятия, станки, устройства и т.д. Стрелка механизма рисуется как входящая в нижнюю грань работы.

Вызов (Call) – специальная стрелка, указывающая на другую модель работы. Стрелка механизма рисуется как исходящая из нижней грани работы. Стрелка вызова используется для указания того, что некоторая работа выполняется за пределами моделируемой системы. В BPwin стрелки вызова используются в механизме слияния и разделения моделей [3].

Описание бизнес-процесса «Электронная заявка» на предприятии представлено ниже [Там же]:

-                   условием начала выполнения бизнес-процесса является необходимость в настройке и запуске аппаратно программного обеспечения у снабженца предприятия.

-                   документами, необходимыми для выполнения базового бизнес процесса являются заявка на необходимые товары, продукты, упаковочные материалы, инструменты и технику, договора, акты и заключения, а так же смета и нормативные документы.

-                   документами, создаваемыми в результате выполнения бизнес-процесса, являются отчеты о проведении работ, а также сводный отчет, сообщающий о результатах получения прорабом заказываемого материала и товарная накладная.

-                   действующими лицами, принимающими участие в выполнении бизнес-процесса, являются сотрудники отдела снабжения, и начальник цеха который передает заявку снабженцу предприятия.

-                   материальными ценностями, необходимыми для выполнения бизнес-процесса, являются компьютеры и телефоны, помогающие в передачи информации о заявке, а так же для разрешения мелких технических задач, связанных с работой комплекса.

-                   результатами выполнения бизнес-процесса, является заявка, по которой производитель мороженного может заказывать все необходимое для продолжения работы цеха.

-                   целью данного бизнес-процесса является создание электронной заявки, которую начальник цеха сможет передавать средствами аппаратно программного обеспечения и сети интернет.

В систему поступают:

-                   являются заявка на товары, продукты, упаковочные материалы, инструменты и технику;

-                   документы на заявку;

-                   документы на получение товаров;

-                   документы на покупку товаров.

На функционирование системы оказывают влияние:

-                   нормативные документы и акты;

-                   должностные инструкции;

-                   сметный расчет;

-                   требование начальника цеха;

-                   список покупок;

-                   требование заявки.

Механизмами – ресурсами, которые выполняют работу, являются:

-                   аппаратно-программное обеспечение;

-                   ответственный за снабжение.

Выходами являются:

-                   материалы;

-                   документация и отчёты;

-                   товарные накладные.

В данной модели имеются следующие входные стрелки: «Заявки на товары» (все заявки отправленные начальниками цехов), «Документы на заявку» (сметный расчет, сетевой график), «документы на покупку товаров» (счет-фактура), «Документы на получение товаров» (товарная накладная). На выходе стрелка «Товары» (товары, отправленные в цеха по производству мороженного), стрелка «Товарные накладные». Управлением в данном процессе – стрелка «Нормативные документы и акты» и «Должностные инструкции» (описываются правила работы). Механизм работы – стрелка «Сотрудники» и «Аппаратно-программное обеспечение» (показывают, с помощью чего будет произведена работа).

Следует отметить, что декомпозицию можно условно считать неким этапом, в котором происходит какое-либо действие, а эти действия соединяют различные данные, которые могут являться для одного этапа выходом, а для следующего – входом.

На этапе приёма и обработки заявки на вход подаётся заявка. Снабженец обрабатывает, проверяя её, чтобы не выходила за рамки сметы.

На втором этапе снабженец проверяет наличие товара, требуемого начальником цеха, на складе. Если товар находится в наличии, то его комплектуют и отправляют в цех.

На третьем этапе происходит покупка товаров. Если их нет на складе, то снабженец закупает товар в магазинах-партнерах, с которыми заключены договора на поставку товара. На этом этапе управлением будет являться список покупок не достающих товаров на складе.

После проведенного анализа на наличие товаров на складе, ответственный по снабжению составляет список покупок отсутствующих товаров, руководствуясь требованием заявки отправленной начальником цеха. По окончании составления списка закупок, ответственный по снабжению подсчитывает общую сумму и отправляется закупать материалы. Также снабженец после покупки товаров проверяет соответствие укомплектованности автомобиля, перевозящего товары в конкретный цех, с заявкой начальника цеха. По окончании отправки ответственный по снабжению в форме электронной заявки ставит отметку об отправке, чтобы начальник цеха мог видеть, что материал отправлен, соответственно начальник цеха после получения материала и инструмента ставит отметку о доставке заявленного им товара посредством удаленного доступа, тем самым отправляя заявку в архив.

В статье был проведен анализ деятельности информационной системы предприятия и на взгляд автора, одного из основных бизнес-процессов деятельности предприятия является  «Снабжение необходимыми товарами».

На основании полученных данных и разработанной модели бизнес-процесса «Снабжение необходимыми товарами» (каким он должен быть), была разработана модель средства удаленного доступа предназначенного для создания и отправления заявки для предприятия. Средство создано на основе бесплатного программного продукта «Denwer». Это программная оболочка с набором дистрибутивов, используемая для отладки сайтов на локальной Windows-машине, без необходимости выхода в Интернет.

Также для разработки средства удаленного доступа могут быть использованы следующие языки гипертекстовой разметки и программирования:

–       HTML (HyperText Markup Language) – используется для создания web-страниц;

–       PHP – открытый ресурс, язык скриптинга (сценариев) общего назначения.

Средство удаленного доступа к формам создания заявки на материалы необходимые для запуска производства обладает простым интерфейсом, который не требует специальных знаний и понятно любому пользователю. Основные пользователи данного средства – это ответственный по снабжению на предприятии и начальники цехов. Программа начальнику цеха позволит создать электронную заявку для получения необходимых товаров, не заходя в офис (непосредственно из цеха) и не затрачивая время на бумажное оформление, а ответственному по снабжению – принять и обработать эту заявку не затрачивая времени на определение почерка начальника цеха. Снабженцу предоставляется удобный механизм контроля поступивших заявок, а каждому начальнику цеха возможность осуществлять мониторинг состояния сделанной заявки. Между участниками этого процесса и происходит коммуникация.

В данном случае коммуникация на предприятии между ответственным по снабжению и начальником цеха является обменом информацией между ними. На основе данного обмена ответственный по снабжению получает информацию, необходимую для принятия решения, связанного с предоставлением товаров в цеха, а начальники цехов – информацию, необходимую при выполнении конкретного заказа.

Предлагаемое средство является моделью, фиксирующей ограниченный список информационных потоков, в информационной системе предприятия и является звеном административного механизма.

Основные задачи, которые должны выполняться средством удаленного доступа:

-                   сокращение временных затрат на бумажные работы;

-                   сокращение временных затрат на организацию рабочего цикла получение необходимых товаров;

-                   увеличение полезного рабочего времени для начальников цехов.

Средство удаленного доступа предназначено для использования на КПК с установленной операционной системой Windows Phone 7 и Internet-браузером.

Работа сотрудников предприятия со средством удаленного доступа начинается с авторизации.

Поскольку в процессе «обеспечения необходимыми товарами» участвует не один сотрудник организации, а несколько (ответственный по снабжению и начальники цехов), рассмотрим, как выглядит программа для каждого из участников.

а) Участник – ответственный по снабжению. После успешной авторизации раскрывается главное меню.

В главном меню представлены 2 кнопки:

-                   заявки;

-                   администрирование.

При переходе в раздел заявки, отображается три кнопки:

1) на текущее число – здесь находятся действующие или не до конца выполненные заявки. В этом же разделе ответственный по снабжению ставит отметку о получении заявки и отметку об отправке товаров на объект

2) архив – сохраняются все ранее выполненные заявки

3) создать – в этом разделе снабженец может добавлять новый объект и название новых товаров, занося их в базу данных.

В разделе администрирование находятся две кнопки:

-                   синхронизация – с помощью этой кнопки ответственный по снабжению производит синхронизацию данных с КПК начальников цехов для обновления измененной информации. Если не использовать кнопку синхронизация информация обновляется один раз в час;

-                   изменение прав пользователя – здесь ответственный по снабжению может изменять имена пользователей и пароли.

б) Участник – начальник цеха. Поскольку средство удаленного доступа предназначено для создания и оформления заявки, то для начальника цеха на главной странице ограничились одной кнопкой.

Раздел заявки полностью совпадает с разделом заявки у ответственного по снабжению.

Для создания заявки начальников цехов из базы данных выбирает название объекта, название материала, количество, единицу измерения и маркировку, если она нужна..

Для создания заявки начальник цеха сначала выбирает объект, на который будет производиться доставка, далее выбирает товар, количество, единицу измерения и маркировку, если она требуется.

В этом разделе начальник цеха ставит отметку о получении товара, если пришли все товары, которые были включены в заявку, то начальник цеха, ставя отметку о получение, передаёт заявку в архив.

Выполнение бизнес–процесса «Электронная заявка на необходимые товары» производится, как говорилось ранее, с помощью КПК производителей работ и с помощью ПК ответственного по снабжению.

На главную страницу сайта предприятия, с помощью которой ответственный по снабжению заходит в программу и работает с ней. Также через эту страницу входит директор для просмотра и контроля работы программы и сотрудников.

Для предлагаемого средства удаленного доступа была разработана карта прав пользователей, она представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Карта прав пользователей средства удаленного доступа к формам заявки

В данной таблице показано, что директор является главным лицом и может управлять ролями пользователя. Ответственный по снабжению может редактировать заявки, ставить отметку об отправки материала и заносить в базу данных новые объекты и материалы. Начальник цеха может отправлять заявку, редактировать её и ставить отметку о получении товара.

Таким образом, в результате полученных данных приведенной статьи была разработана модель бизнес-процесса «Электронная заявка на снабжение необходимыми товарами», разработано средство удаленного доступа к формам заявки на необходимые товары. Модель бизнес-процесса «Электронная заявка на снабжение необходимыми товарами» и средство удаленного доступа позволяет участникам процесса снизить временные затраты на оформление и обработку заявки. Руководителям же предприятия позволят проводить более точный контроль процесса выполнения своевременных поставок товаров, упаковочных материалов.

Проблема не достаточно развитого оперативного управления предприятиями в России слишком широка для раскрытия в рамках одной научной статьи и требует своего подробного изучения в процессе написания более серьезной научно-исследовательской работы. Здесь же автор хотел бы подчеркнуть, что оперативное управление может проводиться не только по средствам постоянного мониторинга, но и  при помощи информационного пространства. Пренебрежение современными технологиями в построении процесса управления, в частности оперативного управления, может привести к упадку эффективности управления предприятием. Любое предприятие, ориентированное на успех, изучает и внедряет новые механизмы в работу, так почему же оперативное управление не перенести на новый уровень.