Однако мало применять методы управления и контроля качества в отдельно взятом структурном подразделении и процессе, необходимо постепенно перестраивать всю работу организации к концепции TQM. Одним из идеальнейших вариантов для этого является методология усовершенствования. [2, с. 63] В рамках TQM  существует два вида усовершенствования: реактивное и проактивное.

Проактивный навык (опыт) – это то, что нам необходимо для создания новых продуктов, выбора новых направлений для наших компаний и разработки новых систем. Реактивное усовершенствование (РУ) рассматривает корректировку или усовершенствование существующих процессов и, отклик на недостатки такие, как дефекты, задержки и потери.

В данной статье рассмотрим реактивное усовершенствование. Суть реактивного подхода – это стандартизация процесса решения проблемы посредством системного подхода [3, с. 78], например, 7 шагов или 7 инструментов контроля за качеством.  При этом число «7» не является универсальным количеством шагов, методов или средств  для контроля качества. Для каждой системы разрабатывается свое конкретное число шагов. Оно может варьироваться от 4 до 15; лучше придерживаться этих границ, иначе возникнет проблема недостатка или избытка данных соответственно. [4]

Рассмотрим применение реактивного усовершенствования в закрытом акционерном обществе «Техносфера», которое  представляет собой развитый научно-технический комплекс предприятий обеспечивающий решение вопросов по очистке сточных вод от постановки задачи до её полного выполнения.  На данном предприятии нет системы менеджмента качества, однако существует отдел контроля качества производства продукции, поэтому внедрение реактивного усовершенствования можно рассматривать в качестве одного из первых шагов внедрения концепции TQM в ЗАО «Техносфера».

Для внедрения данной методологии разработали комплекс шагов для корректировки процесса производства продукции.

Шаг 1. Выбор темы

На данном шаге определили тему: снизить количество выходного брака на производстве.

Шаг 2. Сбор и анализ данных

Для реализации данного шага необходимо провести сбор данных за определенный период времени (месяц, квартал, полугодие, год, несколько лет) для определения динамики количества брака. Для этого можно использовать следующие методы и средства управления качеством: контрольные листки, акты приемки и сдачи и другие статистические методы. После сбора данных необходимо проанализировать  полученную информацию с помощью следующих методов: графики, диаграммы, контрольные карты и т.д.

Шаг 3. Проанализировать причины

Одним из самых сложных является шаг 3, т.к. выявление причин появления бракованной продукции занимает довольно много времени и сил. Для этого используются более сложные и субъективные методы управления качеством такие, как анализ неисправностей, анализ причин и последствий отказов, анализ причин, последствий и критичности отказов, метод структурирования функций качества, анализ рисков и т.д.

Если проанализировать причины возникновения брака в ЗАО «Техносфера», то можно выделить следующие:

• неверно поставленная задача заказчиком;
• недоброкачественные поставщики сырья и материалов;
• недостаточная квалификации рабочего персонала;
• неотрегулированное оборудование;
• ненадлежащая организация работы;
• слабый контроль со стороны руководства;
• большой объем работ.

Данные причины являются основными, т.е. первопричинами. Каждая из вышеуказанных позиций имеет несколько второстепенных причин. Данный список сделан на основе ранее произведенного FTA-анализа.

Шаг 4. Планирование и внедрение решения

Данный этап является основным и самым ответственным, т.к. исходя из принятых на данном шаге решений,  будет производиться усовершенствование. Для реализации данного этапа можно применять не только статистические и контрольные методы, но и социально-психологические, экономические, маркетинговые, организационные и другие методы управления качеством.

Для ЗАО «Техносфера» можно использовать следующие мероприятия и воздействия:

• разработать специальные бланки для клиентов, в которых прописаны все пункты заказа;
• установить более выгодные отношения с поставщиками путем заключения дополнительных соглашений к имеющимся договорам либо заключение договоров с новыми поставщиками;
• произвести отбор рабочего персонала и переподготовку кадров, а также набор более квалифицированного и опытного персонала;
• произвести наладку и регулировку оборудования, в частных случаях замену старого на оборудование нового поколения;
• провести внутренние аудиты всех подразделений с выявлением проблемных мест в организации с целью систематизирования работы всего предприятия;
• проведение плановых совещаний всех работников организации с обязательным присутствием первых лиц компании;
• создание новых рабочих мест и более четкое распределение обязанностей между сотрудниками.

Вышеприведенные мероприятия могут быть изменены и преобразованы по усмотрению руководства ЗАО «Техносфера».

Шаг 5.Оценить эффект

Данный шаг может быть реализован только через некоторое время после внедрения решений. Для оценки результатов можно использовать любые статистические и организационные методы управления качеством.

Шаг 6.Стандартизировать решение

Данный этап реализуется с помощью организационно-распорядительных методов управления качеством, т.е. документов, отражающих последовательность действий и принятые решения по конкретным проблемам с целью дальнейшего использования их  при решении аналогичных проблем.

Шаг 7. Экономическое обоснование

Данный шаг обязателен в любом комплексе мер по управлению качеством, т.к. затраты на усовершенствование не должны превышать прибыль, которую оно принесет [5].

Таким образом, проведение реактивного усовершенствования на предприятиях является одним из начальных этапов внедрения тотального управления качеством, но при этом организация должна быть очень хорошо подготовлена к данному процессу. Для этого предварительно должна быть проведена огромная аналитическая работа сотрудниками отделов качества. Причем отдел качества должен проводить мониторинг данных не только производственного отдела, но и других подразделений предприятия. Только в этом случае усовершенствование пройдет надлежащим образом, а именно постепенно и действенно.

Таким образом, при усовершенствовании проектной деятельности коммерческой организации, учитывая многопрофильность компании, необходимо применить такую модель организации деятельности, которая учитывала бы как можно больше составляющих. Одной из таких моделей является «Принципиальная схема предпроектной и проектной подготовки строительства», предложенная профессором И.И. Мазур [3, с. 144].

Данная модель была создана для обобщения этапов разработки проектной документации для объектов жилищно-гражданского назначения, использование ее на предприятиях промышленного комплекса не предусмотрено. Но учитывая специфику коммерческой организации, в рамках модели, предложенной И.И. Мазуром, можно разработать обобщенную схему этапов создания проектной документации для усовершенствования проектной деятельности рассматриваемого предприятия.

Порядок разработки, согласования и утверждения проектной документации на производство и строительство очистных сооружений рекомендован ГОСТ 21.1101 – 2009 и СНиП 2.04.03-85 соответственно, поэтому при составлении схемы этапов разработки проектной документации коммерческой организации в первую очередь руководствуемся требованиями данных нормативных документов. Итак, на основании принципиальной схемы предпроектной и проектной подготовки строительства И.И. Мазур и представленной выше нормативной базы, составляем обобщенную схему разработки, согласования и утверждения проектной документации (рис.1).

Рисунок 1  – «Этапы разработки проектной документации»

В коммерческой организации разработка проектной документации осуществляется на основании задания на проектирование и технико-экономического предложения в соответствии с исходно-разрешительной документацией и с соблюдением требований нормативной документации.

Стадийность проектирования устанавливается заказчиком совместно с главным инженером проекта (ГИП) в задании на проектирование. Основные рекомендации относительно определения стадийности содержатся в СНиП 2.04.03-85.

Особенностью данной схемы является ее двунаправленность, т.е. она устанавливает порядок разработки, согласования и утверждения проектной документации не только в отношении строительства очистных сооружений, но и их производства. Учитывая  особенности организационной структуры коммерческой организации [4, с. 1] и направления деятельности, использование только такого подхода позволит стабилизировать и оптимизировать проектную деятельность данного предприятия.

В завершении следует отметить, что предложенная схема разработки, согласования и утверждения проектной документации является пилотным образцом, т.е. окончательная версия данной модели может быть реализована только после некоторых преобразований. Учитывая данное обстоятельство, экономический и производственный эффект невозможно оценить на данный момент, а только спустя определенный промежуток времени после внедрения.