УДК 331.104

АКТУАЛИЗАЦИЯ РЕКРУТИНГОВОЙ ТЕХНОЛОГИИ «АУТПЛЕЙСМЕНТ» В ТРАНСПОРТНО-ЭКСПЕДИЦИОННОЙ КОМПАНИИ

Яшкова Елена Вячеславовна1, Окпаланва Обинна Винсент2
1ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина», кандидат педагогических наук, доцент кафедры инновационных технологий менеджмента
2ФГБОУ ВПО «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина», магистрант факультета управления и социально-технических сервисов

Аннотация
В статье определено понятие «аутплейсмент» как рекрутинговой технологии. Обозначена классификация аутплейсмента. Рассмотрен процесс увольнения сотрудников в транспортно-экспедиционной компании. Особое внимание уделено актуализации технологии «аутплейсмент» в данной компании посредством организации психологической помощи увольняющимся сотрудникам.

Ключевые слова: акутализация, аутплейсмент, психологическая служба, рекрутинг, технология, управление персоналом


UPDATING RECRUITING TECHNOLOGY "OUTPLACEMENT" IN THE TRANSPORT-FORWARDING COMPANY

Yashkova Elena Vyacheslavovna1, Okalona Obinna Vincent2
1Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, PhD in Pedagogical Science, Assistant Professor of the innovative management technologies
2Minin Nizhny Novgorod State Pedagogical University, master faculty of management and socio-technical services

Abstract
The article defines the concept of "outplacement" as a recruiting technology. The designated classification of outplacement. The process of dismissal of employees in the transport-forwarding company. Special attention is paid to updating the technology of "outplacement" in the company through the organization of psychological assistance to retiring employees.

Keywords: autolysate, outplacement, personnel management, psychological service, recruiting, technology


Рубрика: Экономика

Библиографическая ссылка на статью:
Яшкова Е.В., Окпаланва О.В. Актуализация рекрутинговой технологии «Аутплейсмент» в транспортно-экспедиционной компании // Гуманитарные научные исследования. 2016. № 9 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2016/09/16155 (дата обращения: 19.11.2016).

Потребности организации в работниках изменяются с течением времени под влиянием создавшихся для организации условий. Введение новейших технологий, окончание выпуска конкретных видов продукта, снижение спроса на оказываемые системой услуги могут послужить причиной к уменьшению спроса, как на единичные группы сотрудников, так и на рабочую силу в целом, кроме этого способствовать такому негативному явлению как увольнение персонала. Традиционно известны три направления увольнения: по инициативе работодателя, по инициативе сотрудника и выход на пенсию.

В силу значимости такой проблемы, основной задачей в работе кадровых органов с покидающими организацию сотрудниками считается предельно возможное смягчение перехода в другую производственную, общественную, индивидуальную ситуацию. Прежде всего, такой комплекс работ касается увольнения сотрудников покидающих организацию по решению руководства и представляет собой единую программу мероприятий. Такие программы включают:

  • юридические консультации по образующимся претензиям и выплатам компенсаций;
  • поддержку, оказываемую предстоящим нанимателям в ходе получения информации о потенциальном работнике;
  • психологическую консультацию и психологическую помощь при увольнении сотрудников;
  • использование прогрессивных методик профессионального и служебного продвижения для профессиональной переориентации консультируемого работника.

Все вышеуказанные программы связаны с аутплейсментом, как современной технологии «мягкого» высвобождения работников, по оказанию не только организационной и законодательной, но именно психологической помощь и поддержки в дальнейшем поиске работы.

Аутплейсмент как направление консалтинга возник в США после окончания Второй мировой войны, когда командование армией открыло личное консультационное бюро для вернувшихся с фронта солдат, чтобы помочь им адаптироваться к условиям мирной жизни. Позже психологи Дрейк и Бим снова подняли эту тему и в 1960-е гг. организовали консультационное агентство «D&B», позднее переименованное в «Drake Beam Morrin». На Западе, в 70–80-х годов ХХ века аутплейсментом заинтересовались промышленные предприятия для того, чтобы справиться с трудностями кризиса занятости. Потребность в применении этого инструмента усилилась к середине 90-х годов, на сегодняшний день в США до 80% фирм используют этот инструмент, что говорит о социальной ответственности работодателей за собственный персонал. Внедрение аутплейсмента дает работодателю огромное количество выгод и положительных сторон, а также «страхует» от возможных денежных трат и неблагоприятных последствий увольнения.

Существует класификация аутплейсмента: открытый и закрытый. Открытый вид – это услуга по оказанию содействия в трудоустройстве, при котором сотрудник узнает о его будущем сокращении, причем открытый аутплейсмент может быть как внешним, так и внутренним [2]. Внешний вид  - это передача на договорной основе функций трудоустройства работников на сторону: кадровые центры, рекрутинговые компании и т.п. Внутренний предусматривает организацию такого мерпоприятия с учетом своих ресурсов, что сегодня практикуют некоторые компании, но при этом эти ресурсы значительно экономят. Такая технология помогает увольняемому сориентироваться на рынке труда, применить нужный инструментарий для трудоустройства.

Рассматривая так называемый «закрытый» или «конфиденциальный» аутплейсмент, отметим, что услуга существует уже около 10 лет, но она почти неизвестна и никак не рекламируется. Дело в том, что «незаметный» аутплейсмент – это чаще всего высвобождение сотрудника высокого уровня. Руководству компании зачастую довольно рискованно лично инициировать прекращение договорных обязательств с менеджерами высшего уровня, работа которых по каким-то причинам перестала устраивать, т.к. подобная активность может грозить передачей конфиденциальной информации конкурентам, выплатой существенной денежной компенсации, известной как «золотой парашют», поэтому оно обращается за помощью к третьему лицу.

Между рекрутинговым агентством и организацией-заказчиком договорные обязательства по оказанию услуг аутплейсмента, согласно которому, исполнитель должен создать условия, чтобы сотрудник сам решил оставить компанию [1]. С «кандидатом на увольнение» связывается представитель рекрутингового агентства и сообщает, что для него есть ряд интересных и перспективных предложений работы. Также хедхантер определяет, какие организации или компании интересны претенденту на должность. Когда общение налажено, со стороны агентства начинаются мероприятия по консультированию и анализу ситуации, далее «продажи» сотрудника и поиска на рынке труда, возможны подходящих вариантов (исполнитель составляет список фирм, которым клиент интересен как потенциальный работник, согласовывает его с заказчиком во избежание ухода сотрудника к конкурентам и работает с финальным списком).

Потенциальному работодателю сообщается о кандидате, обладающем глубокой профессиональной экспертизой, принять на работу которого было бы весьма удачным решением для компании, и о том, что агентство готово посодействовать в организации встречи. В случае заинтересованности нового работодателя и работника друг в друге назначается собеседование, результаты которого уже зависят только от них двоих.

Следует подчеркнуть, что аутплейсмент особенно важен для сотрудников, стабильно отработавших в одной компании, абсолютно забывших, что значит искать работу. Эти люди переживают больший стресс при увольнении, чем другие, в силу того, что слабо представляют, как нужно вести себя при прохождении интервью и не обладают технологиями трудоустройства в современных условиях. Однако не стоит забывать, что гарантировать стопроцентное трудоустройство программа аутплейсмента не может, так как: во-первых, носит вероятностный характер и во-вторых, многое зависит от самого претендента на должность.

Кадровые службы или HR-специалисты компании работодателя помогают увольняемому сотруднику сориентироваться на рынке труда, реально оценить свои шансы и возможности, научиться себя позиционировать. Надо отметить, что программа аутплейсмента рассчитана на срок не более одного года, поскольку данного периода вполне достаточно для трудоустройства. В этот период соискатель должен начать ориентироваться на рынке труда, определиться с компаниями, вакансиями и функционалом, которые ему интересны.

Таким образом, увольнение сотрудников становится сложным процессом в организации и требует дальнейшено внимания. Для сотрудников это стресс, а для руководителей головная боль, а именно как правильно и грамотно сообщить сотруднику об увольнении. При увольнении, руководитель соблюдает установленные законодательством гарантии (предупреждение об увольнении, выплата компенсаций, сохранение среднего заработка на период поиска работы). Но никто не предлагает уволенному психологическую поддержку, что входит в программу аутплейсмент [2].

Исходя из всего вышесказанного, рассмотрим реализацию технологии «аутплейсмент» в транспортно-экспедиционной компании. Рассматриваемая компания является успешной транспортно-экспедиционной и занимается грузоперевозками по Нижегородской области. В организации трудятся высококвалифицированные сотрудники, в соответствии с этим, организация быстро реагирует на запросы клиентов. По своим функциональным особенностям компания может осуществлять функции транспортного агента, транспортного оператора, таможенного брокера, перевозчика, терминального предприятия, страховщика и дистрибьютора товаров.

В соответствии с темой исследования наглядно рассмотрим основные причины увольнения работников в компании на рисунке 1.

 

Рисунок 1 – Причины увольнения сотрудников в рассматриваемой компании

Как было сказано выше, в данной организации увольнение работников связано, прежде всего, с решением руководства, поскольку только в этом случае возникает потребность внедрения технологии «аутплейсмент». Рассмотрим основные причины увольнения сотрудников по инициативе работодателя в рассматриваемой компании. Наглядно они  представлены на рисунке 2.

 

Рисунок 2 – Причины увольнения сотрудников по инициативе работодателя

По данным рисунка 2 мы видим, что в организации чаще происходит увольнение сотрудников по сокращению численности и смене владельца организации. Такие причины объясняются экономической ситуацией в регионе (санкции, инфляция и т.д.) поэтому спрос на услуги и производительность труда снижается, сотрудникам нет возможности выплачивать заработную плату, происходит сокращение численности.

На основе изложенного, было целесообразным организовать в компании на базе отдела кадров психологическую службу, в целях решения вопросов о «мягком» увольнении персонала. Можно полагать, что если компания обладает необходимыми человеческими и техническими ресурсами, то содействие в трудоустройстве уволенным работникам за счет собственных сил является более экономичным и рациональным способом решения вопроса оптимизации штатной численности по сравнению с традиционным увольнением.

В период проведения увольнений психологическая служба должна начать свою работу, поэтому все подготовительные мероприятия, предшествующие его открытию должны быть проведены в более ранние сроки. К таким мероприятиям должны быть отнесены: решение о создании экспертной группы по внедрению технологии внутреннего аутплейсмента, в состав которой должны входить: менеджер по работе с персоналом, специалисты отдела найма персонала, юрист.

Инициативная группа на основе совместных встреч и совещаний должна разработать проект создания психологической службы по трудоустройству увольняемых сотрудников и презентовать его руководству предприятия. Менеджеры знакомятся с материалами, при условии отсутствия замечаний и полного согласования действий, спускают кадровой службе задачу обеспечить необходимое документационное сопровождение проекта. Кроме этого подготовить всю информационную базу, включающую план работы психологической службы, Интернет-сайты трудоустройства, перечень рекрутинговых агентств и т.д. После проведения ознакомительных семинаров необходимо провести сбор обратной связи от участников, проанализировать полученную информацию, на основе которой возможна доработка мерпоприятия по внелрению аутплейсмента с учетом замечаний и рекомендаций.

Таким образом, все вышеизложенное позволяет с уверенностью рассматривать возможность актуализации технологии аутплейсмента как современный, своевременный и весьма перспективный подход трудоустройства увольняемого персонала современных организаций.


Библиографический список
  1. Долженкова, Ю.В. Аутплейсмент как инструмент повышения занятости высвобождаемых работников / Ю.В. Долженкова // Настоящее и будущее социальных технологий: материалы межвузовской научно-практической конференции / Под ред. Тургаева А. С., Клюева А.В., Волкова В.А., Байер Ю.П., Хренова А.Е. – СПб.: Изд-во «ЗАГС», 2010. – С. 225-229.
  2. Тонконог, М.С. Аутплейсмент как инструмент антикризисного управления трудом в современных условиях: дисс. канд. эконом. наук/Тонконог М.С. – Москва. – 2014. – 137 с.
  3. Яшкова Е.В. Реализация внешнего маркетинга персонала в Нижегородском регионе // О некоторых вопросах и проблемах экономики и менеджмента: Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции ИННОВАЦИОННЫЙ ЦЕНТР РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ. 2014. С.218-221.
  4. Яшкова Е.В. Формирование ценностных отношений к человеку у студентов вуза в процессе профессиональной подготовки: дисс … канд. пед. наук/Е.В.Яшкова. – Нижний Новгород, ВГИПУ. – 2006. – 187 с.


Все статьи автора «Яшкова Елена Вячеславовна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация