УДК 37.02

СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО: ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ ВЫСШЕЙ ШКОЛЫ В ПРОЦЕССЕ ПОДГОТОВКИ БУДУЩИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Хохолуш Мария Станиславовна
ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет»
доцент кафедры менеджмента, кандидат педагогических наук

Аннотация
Данная статья посвящена проблеме ситуационного лидерства, рассматривается теория Пола Херси и Кена Бланшара – «теория жизненного цикла». В статье анализируются многомерные стили лидерства, зависящие от двух факторов: ориентации на решение конкретной задачи и отношения к людям. Определяются рекомендуемые стили лидерства в зависимости от степени зрелости исполнителей: директивный, наставнический, поддерживающий, делегирующий. В статье предлагаются формы и методы самостоятельной работы студентов высшей школы, которые способствуют развитию зрелости исполнителей и формированию лидера уже на этапе получения высшего образования.

Ключевые слова: высшая школа, подготовка будущих руководителей, самостоятельная работа студентов, ситуационное лидерство


SITUATIONAL LEADERSHIP: APPROACHES TO ORGANIZATION OF INDEPENDENT WORK OF STUDENTS IN HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS PROCESS OF TRAINING OF FUTURE MENEGERS

Khokholush Mariya Stanislavovna
Ural State University of Economics
Ph.D., Associate Professor, Department of Management

Abstract
This article deals with the problem of situational leadership. The theory of Paul Hersey and Ken Blanshar known as “the Theory of life cycle” is considered in this article. The article analyses multivariate styles of leadership that depends on two factors: orientation to the solutions of a specific task and attitude to people. The recommended leadership styles are distinguished. They depend on the maturity degree of the performers. There are directive, tutorial, supportive and delegating styles. The article offers the forms and techniques of individual work for the higher school stu-dents. They contribute to the performer’s maturity and to the leader shaping while being on the stage of getting higher education.

Рубрика: Педагогика

Библиографическая ссылка на статью:
Хохолуш М.С. Ситуационное лидерство: подходы к организации самостоятельной работы студентов высшей школы в процессе подготовки будущих руководителей // Гуманитарные научные исследования. 2016. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2016/02/14179 (дата обращения: 27.05.2017).

Ситуационное лидерство – это концепция, которая рассматривает различные стили управления людьми в зависимости от уровня их развития.

Теория ситуационного лидерства была разработана Полом Херси (Paul Hersey), являвшимся специалистом по управлению. Он был профессором в таких учебных заведениях как Nova Southeastern University, Университет Северного Иллинойса, Калифорнийский Государственный Университет, а также являлся основателем консалтинговой компании и Центра исследований лидерства. Его соавтором был Кен Бланшар (Ken Blanchard) – американский исследователь поведения, эксперт в области менеджмента, автор 50 книг, переведенных на 37 языков.

Эти ученые назвали свою теорию «теорией жизненного цикла», согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. При этом авторы характеризовали зрелость не как возраст тех самых исполнителей. Под зрелостью отдельных лиц и групп они понимали способность людей нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, образование и жизненный опыт, а также отношение к конкретной задаче, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а, скорее, характеристикой конкретной ситуации. Поэтому руководитель имеет право менять свое поведение в зависимости от зрелости лица или группы. Он сам устанавливает уровень зрелости, оценив стремление к достижению поставленной цели, способность нести ответственность за свою деятельность, а также уровень образования и опыт работы, полученные исполнителем ранее [2, с. 84].

Согласно данной теории существуют четыре стиля лидерства, которые определяются с учетом двух факторов: ориентацией на решение конкретной задачи и отношением к людям. Выделяют следующие стили:

1)        Директивный стиль, или лидерство путем приказа, для которого характерна высокая ориентация на задачу и низкая – на людей. Используя этот стиль, лидер даёт конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ руководства – жёсткая постановка целей и приказы.

2)        Наставнический стиль, или лидерство путем продажи идей – совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей. Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

3)        Поддерживающий стиль, или лидерство путём участия в организации процесса работы – высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

4)        Делегирующий стиль, или лидерство путем делегирования – низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды, которые «выросли» до самостоятельного управления [1, с. 33]

По сути, работа лидера заключается в том, чтобы планомерно и целенаправленно «провести» своего сотрудника, используя все стили руководства по отношению к нему и «вырастить» нового лидера, способного на руководство другими людьми с учетом этих стилей.

Новые сформировавшиеся лидеры должны быть способны направлять людей на достижение целей организации с наименьшими издержками и побуждать их действовать эффективно и целесообразно; выбирать оптимальные методы решения поставленных задач, осуществлять эффективный контроль на всех этапах управления за деятельностью своих подчиненных; уметь использовать свои профессиональные и личностные качества для грамотного выдвижения целей управления, их обоснования и своевременного инициирования, создания сильной дееспособной организации.

Как же работать с сотрудниками, которые значительно отличаются между собой по многим качествам, как профессиональным, так и личным, по-разному мотивированы на работу, имеют разные компетенции (общие, общекультурные, общепрофессиональные) и разный опыт работы?

Согласно теории Херси и Бланшара, необходимо понимать, с кем работает руководитель в конкретной ситуации в зависимости от уровня развития сотрудников по отношению к задаче, при достижении целей организации. Выделяют четыре типа сотрудников:

– Р1 – «Неспособен, но настроен». Сотрудник достаточно хорошо мотивирован, демонстрирует энтузиазм, но не имеет достаточных знаний и компетенций для решения задачи. В этом случае рекомендуется использовать директивный стиль руководства.

– Р2 – «Неспособен и не настроен». У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и компетенции, но их недостаточно для решения задачи, кроме того, он не мотивирован на работу. Возможно, это произошло из-за того, что его ожидания от работы не нашли оправдания или его потребности не встретили отклика со стороны лидера. В этом случае необходимо использовать наставнический стиль лидерства.

– Р3 – «Способен, но не настроен». Сотрудник имеет знания и компетенции для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, мотивация остается на достаточно низком уровне, он не готов взять на себя некоторые функции лидера. Рекомендуется использовать поддерживающий стиль руководства, стремиться сформировать лидера, способного взять на себя руководства отдельной сферой деятельности или проектом, возглавить определенное направление деятельности. Это важный момент, когда сотрудник переходит от уровня ведомого к уровню ведущего, важно правильно построить работу с ним, обеспечить его ресурсами, помочь поверить в свою успешность.

– Р4 – «Способен и настроен». Сотрудник на этом уровне демонстрирует хорошие знания, владеет общими, общекультурными и общепрофессиональными компетенциями, необходимыми для решения конкретных задач, понимает свою роль в организации, способен частично взять на себя функции лидера. В этом случае руководитель может делегировать ему часть своих полномочий, и уже сам сотрудник должен работать со своими подчиненными, разбираясь в их способностях и настроях и «выращивая» новых лидеров [1, с. 34]

Эта теория, на наш взгляд, весьма интересна, но не используется сегодня нашими специалистами для подготовки будущих руководителей – студентов направления подготовки 38.03.02 «Менеджмент», хотя подготовка руководителей должна начинаться именно на этапе получения высшего образования.  Но если руководитель может работать с одним сотрудником, «выращивая» его до лидера, создавая условия, понимая, что к людям нужен индивидуальный подход, и требуется разное время для этого процесса, то у преподавателя высшей школы таких условий нет – период времени, когда усваивается дисциплина, весьма ограничен и составляет обычно не более одного семестра, а формировать лидеров необходимо.

Что мы предлагаем для решения этой проблемы?

Во-первых, нужно постараться актуализировать мотивацию студента на получения знаний, общих, общекультурных и общепрофессиональных компетенций. Для этого необходимо познакомить студентов с перечнем компетенций по направлению подготовки, которые рассматриваются в ФГОС ВО как результаты образования. Студенты должны понимать требования к ним, как к будущим специалистам, в том числе со стороны работодателя. Большое стимулирующее значение имеет реализация в образовательном учреждении балльно-рейтинговой системы, так как по результатам работы студентов в семестре формируется половина итоговой оценки. Кроме того, успешное усвоение дисциплины позволяет получить оценку за экзамен, не сдавая его (при рейтинге, например, выше 85 %, выставляется оценка «отлично»).

Во-вторых, необходимо определить уровень знаний и степень сформированности некоторых компетенций (ранее усвоенных), провести входной контроль по дисциплине, направленный на выявление способностей студентов и прогнозирование их успешности в освоении новой дисциплины. Следует наблюдать за результативностью работы студентов, чтобы по мере развития способностей скорректировать формы и методы работы.

В-третьих, рекомендуется на первом этапе усвоения дисциплины условно разделить студентов на две группы: в первую объединяем студентов групп Р1 – «неспособен, но настроен» и Р2 – «неспособен и не настроен»; во вторую Р3 – «способен, но не настроен» и Р4 – «способен и настроен». При работе малыми группами (что рекомендуется использовать достаточно часто), указанное деление позволит избежать ситуации, когда студенты с менее выраженными способностями занимают роль наблюдателя и не участвуют в решении задачи. В рамках такого деления состав малых групп формируется с учетом способностей студентов. По мере работы и развития способностей студентов первой группы, можно изменить состав малых групп.

В-четвертых, подбираются и предлагаются студентам такие формы работы, которые позволяют получать знания, в том числе самостоятельно и отмечается, какие именно компетенции формируются при выполнении конкретного вида деятельности. При этом необходимо всю самостоятельную работу студентов (как аудиторную, так и внеаудиторную) распределить на три уровня: репродуктивный, реконструктивный и творческий, а также выделить общие, общекультурные и общепрофессиональные компетенции, которые формируются в процессе выполнения каждого вида деятельности. Студентам первой группы (Р1, Р2) даются задания реконструктивного и репродуктивного уровней, помогающие «вырастить» их до заданий творческого уровня. Студентам второй группы (Р3, Р4) даются задания творческого уровня для ознакомления с основами руководящей деятельности.

Так, например, при выполнении некоторых заданий творческого уровня формируются следующие компетенции (Стандарт ФГОС ВО по направлению 38.03.02 Менеджмент):

Таблица 1 – Пример соотношения видов заданий и формируемых компетенций

Виды заданий

Формируемые компетенции

Подготовка и представление аудитории самопрезентации ОК-7 (способность к самоорганизации и самообразованию);

ОПК-4 (способность реализовывать деловое общение и публичные выступления, вести переговоры, совещания, осуществлять деловую переписку и поддерживать электронные коммуникации);

ПК-6 (способность участвовать в управлении проектом, программой внедрения технологических и продуктовых инноваций или программой организационных изменений)

Представление и защита проекта по созданию своей фирмы (работа малыми группами) ОК-5 (способность к коммуникации в устной и письменной формах на русском и иностранном языках для решения задач межличностного и межкультурного взаимодействия);

ОК-6 (способность работать в коллективе, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия);

ОК-7;

ОПК-2 (способность находить организационно-управленческие решения и готовность нести за них ответственность с позиций социальной значимости принимаемых решений);

ОПК-3 (способность проектировать организационные структуры, участвовать в разработке стратегий управления человеческими ресурсами организаций, планировать и осуществлять мероприятия, распределять и делегировать полномочия с учетом личной ответственности за осуществляемые мероприятия);

ОПК-4;

ПК-2 (владение различными способами разрешения конфликтных ситуаций при проектировании межличностных, групповых и организационных коммуникаций на основе современных технологий управления персоналом, в том числе, в межкультурной среде);

ПК-3 (владение навыками стратегического анализа, разработки и осуществления стратегии организации, направленной на обеспечение ее конкурентоспособности);

ПК-5 (способность анализировать взаимосвязи между функциональными стратегиями компаний с целью подготовки сбалансированных управленческих решений)

ПК-6;

ПК-12 (владение навыками оценки инвестиционных проектов, финансового планирования и прогнозирования с учетом роли финансовых рынков и институтов);

ПК-13 (способность оценивать экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности, выявлять новые рыночные возможности и формировать новые бизнес-модели);

ПК-14 (владение навыками бизнес-планирования, создания и развития новых организаций (направлений деятельности, продуктов)

Составление бизнес-плана фирмы с учетом предъявляемых требований (работа малыми группами) ОК-5, 6, 7;

ОПК-1 (владение навыками поиска, анализа и использования нормативных и правовых документов в своей профессиональной деятельности);

ОПК-2, 3, 4

ПК-2, 3, 5, 6, 12, 13, 14

Составление сводных аналитических таблиц для сбора необходимых для конкретной деятельности данных ОК-7;

ОПК-7 (способность решать стандартные задачи профессиональной деятельности на основе информационной и библиографической культуры с применением информационно-коммуникационных технологий и с учетом основных требований информационной безопасности)

Решение кейс-заданий по теориям мотивации, лидерству и власти ОК-4 (способность использовать основы экономических знаний в различных сферах деятельности);

ОК-7;

ОПК-2, 4;

ПК-1 (владение навыками использования основных теорий мотивации, лидерства и власти для решения стратегических и оперативных управленческих задач, а также для организации групповой работы на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды, умений проводить аудит человеческих ресурсов и осуществлять диагностику организационной культуры)

Составление перечня функциональных обязанностей менеджера на разных участках управленческой деятельности ОК-5, 7;

ОПК-1, 3;

ПК-2, 5

Следует помнить, что к каждой конкретной группе в процессе организации самостоятельной работы необходимо применять разные стили руководства, менять их по мере изменения способностей и мотивации студентов, проходить все стили (для группы Р1): от директивного до делегирования, используя наиболее подходящий для каждой конкретной ситуации и задачи. Если задачи позволяют использовать для всех групп один стиль, то изменять состав групп, стимулируя тем самым активность и мотивацию к успеху у всех студентов.

Таким образом, работа преподавателя позволяет в достаточно сжатые сроки и при ограниченных ресурсах сформировать и развить задатки лидера, которые, как показывает практика, у современной молодежи есть. Подчеркивается дополнительно значимость самого процесса образования, так как студенты четко понимают, что от них требует современное общество в целом и работодатель в частности, и также понимают, что получить необходимые знания и компетенции можно и нужно в процессе получения высшего образования.


Библиографический список
  1. FOUNDATIONS OF LEADERSHIP, Situational Leadership. Copyright © 2008, 2006 by Pearson Custom Publishing
  2. Гусева Н.И. Современная модель лидерства в условиях глобального контекста//Известия Иркутской государственной экономической академии, 2011, № 4. С. 82-88
  3. Шкурко О.В., Маврин С.А. Лидерские качества будущих менеджеров как качества инновационной личности//Омский научный вестник, 2013, № 2, с. 186-188


Все статьи автора «Хохолуш Мария Станиславовна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: