УДК 331.108

ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММУНИКАЦИЙ В НИЗОВОМ УПРАВЛЕНЧЕСКОМ ЗВЕНЕ

Артемьев Артем Александрович1, Лихолетов Валерий Владимирович2
1Некоммерческое партнерство промышленников «Титан», г. Магнитогорск, президент некоммерческого партнерства промышленников «Титан»
2Южно-Уральский государственный университет (НИУ), г. Челябинск, доктор педагогических наук, кандидат технических наук, профессор

Аннотация
Анализируются проблемы эффективности внутренних коммуникаций и пути наращивания коммуникативной культуры в линейном звене управления отечественных промышленных предприятий.

Ключевые слова: внутренние коммуникации, вовлеченность работников, коммуникативная культура, низовое звено управления, эффективность деятельности компаний


SOLUTIONS TO THE PROBLEMS OF EFFICIENCY GRASS-ROOTS COMMUNICATION IN THE MANAGERIAL TEAM

Artemyev Artyom Aleksandrovich1, Likholеtov Valery Vladimirovich2
1Nonprofit partnership Industrialists «Titan», Magnitogorsk, President of the nonprofit partnership Industrialists «Titan»
2South Ural state University (national research university), Chelyabinsk, Doctor of Рedagogical Sciences, Candidate of Тechnical Sciences, Professor

Abstract
Analyzed problems of efficiency of internal communications and ways to enhance communica-tive culture in the linear management of domestic enterprises.

Keywords: communicative culture, community management, internal communication, involvement of employees, the efficiency of companies


Рубрика: Экономика

Библиографическая ссылка на статью:
Артемьев А.А., Лихолетов В.В. Пути решения проблем эффективности коммуникаций в низовом управленческом звене // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2015/11/13118 (дата обращения: 26.05.2017).

Проблема построения эффективной системы внутренних коммуникаций в современном бизнесе интернациональна. По данным одного из опросов сотрудников английских компаний, 39% работников заявили, что нужная им информация доходит до них слишком поздно, а 62% сообщили, что распространяемая в компании информация вообще не имеет отношения к профессиональной деятельности [1]. Вследствие этого до 60% опрошенных высказали желание сменить работу. Однако всем известно, что всякая смена состава, текучесть персонала требует серьезных вложений в адаптацию. Требуется до 3–9 месяцев, чтобы новые сотрудники вышли на уровень «самоокупаемости» (когда экономический результат деятельности новичка превышает вложенные в него инвестиции).

В 2000–2004 гг. консалтинговая компания Booz Allen (www.boozallen.com) провела пролонгированное исследование о влиянии коммуникаций на эффективность компании. Как показали результаты исследования, показатель ROI (Return On Investment) для компаний, эффективно построивших систему внутренних коммуникаций, составил 91%. Для компаний, в которых система внутренних коммуникаций оказалась неэффективной, данный показатель опустился ниже 58%. Из результатов этих исследований становится ясно, что выстраивание эффективных внутренних коммуникаций является приоритетной задачей для руководства многих предприятий и компаний [2].

По данным директора агентства INSIDE PR А. Несмеевой, в подавляющем числе компаний (до 89%!) эффективность внутренних коммуникаций связывают с активностью линейных менеджеров, ведь управленцы низового звена, в частности мастера, проводят около половины своего рабочего времени в общении. При этом они много общаются со своими подчиненными (вертикальные связи), немного с другими мастерами (горизонтальные связи) и совсем мало со своим начальством (вертикальные связи). Такова архитектоника коммуникаций в линейном звене управления современных компаний.

Характер коммуникационной сети в компании, безусловно, определяет её влияние, как на сокращение, так и увеличение разрывов между посланными и полученными значениями потоков посланий (сообщений), в результате чего соответственно деятельность персонала компании может отличаться большей или меньшей эффективностью. Среди существующих коммуникационных сетей для групп работников разной численности выделяют основные типы: круг, сложный круг, цепь, колесо (табл. 1). Централизованность информационных контактов завязана на степень свободы субъектов – участников коммуникации. Ясно, что она существенно выше в конфигурациях без центра.

Таблица 1 – Характеристика коммуникационных сетей

Результаты (измеряемые характеристики)

Тип коммуникационной сети:

«круг»

«цепь»

«колесо»

Скорость контактов Медленно Быстро Быстро
Точность Плохая Хорошая Хорошая
Организованность Слабая Средняя Сильная
Лидерство Отсутствует Проявляется Четко выражено
Мораль Очень высокая Низкая Очень низкая

Структуры, где подчиненные общаются лишь через начальника, представлена в сетях типа «колесо». В них данное лицо занимает центральное место в коллективе и большинство членов группы при определении своей позиции сориентированы на центр. Это связано с лидерским потенциалом лица, находящего в центре, его возможностями существенного социального влияния на других членов группы. Оно также связано с ответственностью за передачу информации и принятие решений.

При соединении членов группы между собой как звеньев цепи, где каждый поддерживает контакт с кем-то одним, образуется сеть типа «цепь», она отражает структуру горизонтальных связей. В сетях типа «круг» члены группы коммуницируют лишь с теми, кто расположен рядом с ними.

Примером полностью децентрализованных групп служат «всеканальные» сети. Они используются тогда, когда необходимо участие всех членов в решении сложных проблем. Этот подход называют открытыми коммуникациями.

Осмысление путей повышения эффективности коммуникаций в низовом управленческом звене неизбежно ведет к мысли о необходимости выхода на уровень системы более высокого порядка – надсистемы. Это движение логично диктуется выводами, следующими из доказательств теоремы К. Гёделя «О неполноте» [3], суть которой состоит в том, что при невозможности получения ответа об истинности или ложности некоего утверждения в рамках рассматриваемой системы, следует перейти к поиску такого ответа в «более полной системе» – системе более высокого порядка. В кибернетике аналогом этого движения является принцип внешнего дополнения, предложенный Ст. Биром [4]. Речь идет о наращивании коммуникационной культуры в российских компаниях – ключевой составляющей организационной (корпоративной) культуры.

Именно поэтому в последние годы заметен рост интереса многих ведущих компаний страны к достижению высоких результатов бизнеса за счет повышения уровня вовлеченности работников. В ряде государственных корпораций и научных центров России, а также страховых компаний и предприятий («Росатом» (ФГУП «ПО «Маяк» (г. Озёрск), ФГУП «РФЯЦ-ВНИИТФ» им. акад. Е.И. Забабахина» (г. Снежинск). ФГУП «Приборостроительный завод» (г. Трехгорный), ФГУП ФНПЦ «ПО «Старт» им. М.В. Проценко» (г. Заречный), ФГУП «ГНЦ РФ – Физико-энергетический институт имени А.И. Лейпунского», страховая компания «Intouch» и др.) уже появились проектные офисы по повышению вовлеченности и внутренним коммуникациям, ведутся системные исследования восприятия компаний сотрудниками, оценки факторов, влияющих на их мотивацию, степени удовлетворенности работников [5–7]. Они опираются на систему моделей, разработанных в разное время компаниями Aon Hewitt, Gallup, Hay Group и Towers Watson.

Важность реализации мероприятий наращивания вовлеченности обусловлена тем, что, по данным компании «Экопси консалтинг», уровень вовлеченности персонала в российских компаниях в 2013 г. составил лишь 66%, тогда как «зона позитива» начинается с 75%. Вовлеченность – весьма эффективный способ наращивания выручки компании без увеличения зарплаты её сотрудникам. По данным Института Гэллапа компании с высоким уровнем вовлеченности превосходят своих конкурентов по чистой прибыли на 18%, развиваясь более высоким темпами, чем другие компании в тех же отраслях [8].

В компании AXES Management (это партнер Aon Hewitt в России) даже подсчитали, что ежегодные трудовые потери в Российской Федерации из-за низкой вовлеченности персонала составляют 228 млрд долларов (!).

Более того, исследования Института Гэллапа свидетельствуют, что у компаний с высокой вовлеченностью персонала по сравнению с другими игроками рынка продуктивность выше на 8%, текучка ниже на 14%, травматизм – на 25%, количество прогулов – на 3%. При этом компании, где уровень вовлеченности максимально высок, в два раза рентабельнее своих конкурентов [7].

Вовлеченность сегодня трактуется как физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние приверженности компании, мотивирующее сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Есть следующие уровни приверженности: 1) удовлетворённость (человека в целом устраивает компания, где он работает (зарплата, условия труда, возможности обучения), здесь он будет работать, но не прикладывая особых усилий; 2) лояльность (сотруднику нравится компания и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий); 3) вовлечённость (человек радеет за компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше, что можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, считая долгом внести свой вклад в его процветание).

Изначально понятие вовлечённости использовалось социальными психологами для оценки степени адаптации людей к роли. Однако позже исследование вовлечённости персонала стало использоваться компаниями для диагностики отношения сотрудников к своей работе и компании, а также для оценки качества работы менеджеров и HR служб.

Под высокой вовлеченностью понимается совокупность трех поведенческих индикаторов – готовность сотрудников позитивно отзываться о компании (1), продолжать в ней работать (2) и готовность показывать исключительные результаты для успеха компании (3). Уровень вовлечённости определяется на основе ответов сотрудников на шесть вопросов (табл. 2).

В одной из публикаций обращается внимание на интересное исследование, проведенное консалтинговой компанией Towers Perrin в июне 2009 г. [9]. Сотрудникам было предложено выбрать наиболее значимые из 75 потенциальных факторов вовлеченности. Оказалось, что самый важный фактор – уверенность в том, что работодатель искренне заинтересован в благополучии сотрудников. Исследования лишний раз подтверждают, что доверие – один из ключевых факторов вовлеченности персонала. Ведь главная идея управления вовлеченностью – формирование корпоративной культуры соучастия, когда философия управления и система ценностей направлены на включение сотрудников в процесс совершенствования и увеличение личной заинтересованности в успехе компании.

Широкое распространение модели Gallup (опросника Q12) обычно связывают с тем, что база Института Гэллапа в исследовании вовлеченности сегодня – одна из крупнейших. Её распространенность в России во многом связана с тем, что опросник Q12 есть в свободном доступе и его несложно интерпретировать. Вместе с тем модель «Бриллиант» компании Aon Hewitt является более развернутой, т.к. включает 21 фактор, которые позволяют воздействовать на включенность сотрудников в рабочий процесс. Факторы (их часто именуют в публикациях драйверами) объединены в 6 групп: 1) работа; 2) люди; 3) возможности; 4) вознаграждение; 5) процедуры; 6) качество жизни. В ходе измерения вовлеченности изучается и приоритетность факторов, что позволяет затем сфокусироваться на улучшении самых важных для сотрудников аспектов. Более объективной методику делает также то, что исследование вовлеченности проводится на трех уровнях: работников, менеджмента и HR-службы. Компания получает статус лучшего работодателя по методике Aon Hewitt в том случае, если все три элемента взаимодействуют эффективно: довольны работники, менеджмент адекватно оценивает ситуацию внутри компании, а HR-служба поддерживает стратегический курс.

Таблица 2 – Модель вовлеченности персонала по Aon Hewitt

Поведение Вовлечённые сотрудники всегда позитивно отзываются о компании потенциальным сотрудникам и клиентам Вовлечённые сотрудники действительно хотят быть сотрудниками компании Вовлечённые сотрудники прикладывают дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса
Индикатор

«Говорит»

«Остается»

«Стремится»

Вопросы 1. Когда мне предоставляется возможность, я хоро-шо отзываюсь о работе в этой организации.

2. Я без сомнения рекомендовал бы нашу органи-зацию своему другу, ищущему работу

3. Нужны серьёзные причины, чтобы заставить меня уйти из нашей организации.

4. Я редко думаю о том, чтобы уйти из организации и работать в другом месте

5. Оганизация вдохновляет меня ежедневно делать работу лучше.

6. Организация мотивирует меня достигать большего, чем надо для формального выполнения моих обязанностей

Подтвердим нашу мысль фактами. Например, в закрытом исследовании компании Accenture «High Performance Workplace» отмечается, что стратегию организации, как правило, понимают лишь 40% работников компаний. Исправить положение могут менеджеры – «сердце организационной культуры». Уважение к подчиненным и деятельное участие в профессиональном развитии сотрудников положительно сказываются на показателях вовлеченности. Кроме того, особую роль в росте вовлеченности персонала играют эффективные коммуникации. Так, в ходе ежегодного исследования в Microsoft выяснили, что сотрудники, хорошо осведомленные о последних событиях в компании, получают лучшие отзывы клиентов [10].


Библиографический список
  1. http://www.aksionbkg.com/library/112/?i_9432=87093
  2. Бичук, М.Н. Повышение эффективности внутренних коммуникаций за счет внедрения многофункционального сетевого портала / М.Н. Бичук. – http://journal.itmane.ru/node/94).
  3. Успенский, В.А. Теорема Гёделя о неполноте / В.А. Успенский. – М.: Наука, 1982.– 110 с.
  4. Бир, Ст. Кибернетика и управление производством / Ст. Бир. – М.: Наука, 1965. – 392 с.
  5. Терентьева, Т. Вовлеченность – как это работает на практике! / Т. Терентьева, М. Фломина. – М.: HR&Trainings EXPO 2013. – http://www.trainings.ru/ f/1/pics/2013_Flomina_Conference.PDF
  6. Вовлечённость сотрудников ФГУП «ГНЦ РФ – Физико-энергетический институт имени А.И. Лейпунского». – Aon Hewitt, 2011 (июль). – http://www.ippe.ru/prc/news-11/ppt/vovl-sotr-ippe.ppt
  7. Фуколова, Ю. Фирменный допинг. Как научить сотрудников гореть на работе / Ю. Фуколова // Коммерсантъ Секрет Фирмы. – 2014. –№ 10. – С. 28. – http://www.kommersant.ru/doc/2565173
  8. Павлюк, А.Ю. Вовлеченность сотрудников как фактор эффективности бизнеса / А.Ю. Павлюк, Г.Ф. Яричина. – http://conf.sfu-kras.ru/sites/mn2011/ thesis/ s4/s4_046.pdf
  9. Крымская, Е. Наивысшая ступенька приверженности / Е. Крымская. – http://otdelkadrov. by/number/2014/8/8201415/
  10. Захарова, А. Волшебные драйверы вовлеченности персонала / А. Захарова. – http://hr-portal.ru/blog/volshebnye-drayvery-vovlechennosti-personala


Все статьи автора «Лихолетов Валерий Владимирович»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: