УДК 331.104.2

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА: СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ

Титова Елена Валерьевна
Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Орловский филиал)
кандидат социологических наук, старший преподаватель

Аннотация
Данная статья посвящена основным научным подходам к исследованию трудового коллектива.

Ключевые слова: организация труда, руководитель, структура управления, трудовая деятельность, трудовой коллектив, трудовые функции


МAIN APPROACHES TO THE STUDY OF THE STAFF: STATUS AND TRENDS

Titova Elena Valeryevna
Russian Academy of national economy and public administration under the President of the Russian Federation
Candidate of sociological sciences, senior lecturer

Abstract
This article is devoted to the main research approaches to the study of the labor collective.

Рубрика: Экономика

Библиографическая ссылка на статью:
Титова Е.В. Основные подходы к изучению трудового коллектива: состояние и тенденции // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 4. Ч. 3 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2015/04/10838 (дата обращения: 02.10.2017).

В настоящее время традиционные научные подходы к исследованию трудового коллектива основываются на изучении отдельных компонентов организации и процесса управления: организационной структуры, принципов, методов и функций управления, организации труда, проблем подготовки и принятия решений, стиля и методов руководства. Спектр этих задач входит в область рассмотрения теории управления, научной организации труда, организационного проектирования, разработки автоматизированных систем управления.

Проведя анализ существующих на данный момент исследований, следует отметить, что рассмотрение проблемы трудовой деятельности обычно начинают с выделения таких ключевых моментов управления, как: права, обязанности, функции и полномочия, типы и стили руководства, методы и стимулы. Затем, дав строгие определения используемым понятиям и произведя по возможности подробную классификацию, специалисты сосредотачивают свои усилия на поиске сочетаний функций, прав и обязанностей, которые бы обеспечили максимальную эффективность управления.

Нетрудно убедиться в том, что описанный подход вполне отвечает традициям научной организации труда, берущим начало от «научного менеджмента» – Ф. Тейлор, А. Файоля, У.Морриса. [1,2,3]  И там и здесь в центре внимания стоит отдельный исполнитель некоторой функции, привязанный к данному месту оптимальным сочетанием рабочих действий.

Однако опыт внедрения научной организации труда и управления убедительно показывает, что даже при изучении внешних исполнительских трудовых функций нельзя оставлять без внимания психологические аспекты проведения людей в их совместной трудовой деятельности. Это тем более важно при изучении работы руководителя, чьи трудовые функции складываются в основном из интеллектуальных операций и составляют единое целое с трудовыми действиями всех остальных членов коллектива. [4]

Таким образом, в период реформирования административного механизма и демократизации управления особое значение приобретает активизация человеческого фактора при руководстве трудовым коллективом. Постановка этой задачи требует изучения как позитивных, так и негативных форм его проявления: коллективный эгоизм, бюрократизм, протекционизм, субъективизм.

Главным недостатком в существующих подходах к изучению трудового коллектива является во-первых, рассмотрение коллектива как единого целого, при этом исследователи не проникают внутрь коллектива, не опускаются до индивида – происходит обезличивание работника, человек рассматривается как трудовой ресурс или личный фактор производства. Во-вторых, это изучение работника как индивида вне совместной деятельности в трудовом коллективе.

На наш взгляд, сторонники традиционного подхода к изучению трудового коллектива, как правило, не принимали во внимание очевидные недостатки иерархических структур управления.

Во-первых. Распоряжения и директивы, поступающие «сверху», освобождают работника от необходимости обдуманно рассматривать возникающие проблемы и принимать решения самостоятельно. Приказы, распоряжения, директивы, предусматривающие готовые решения, сковывают инициативу сотрудника.

Во-вторых. Ответственность за принятое решение «размыта» по иерархической структуре, так как, постановление подготавливается, формулируется и одобряется сразу на многих уровнях структуры управления. В настоящее время сложность современных управленческих задач не соответствует возможностям самого компетентного руководителя, поэтому к выработке проекта решения привлекаются работники разных организационных уровней, функциональных служб и представители общественных организаций. Образуются многочисленные консультационные комиссии, где устанавливаются новые связи, субординации и в которые входят сотрудники других организаций.

Такое положение, когда за дело отвечают все, порождает безнаказанность отдельного работка за ошибочные решения. Причем, чем выше уровень в структуре организации, тем ниже личностная ответственность, просто потому, что тем труднее её оценить. Конкретными виновниками ошибок в управленческих решениях часто признаются непосредственные исполнители, не участвовавшие в выработке решений. И наоборот, когда исполнение решения невозможно проконтролировать в срок и со всей полнотой, недобросовестные исполнители уклоняются от своих обязанностей, ставя под удар руководство.

В-третьих. Человеку в той или иной степени свойственно стремление максимизировать свои полномочия, расширять права и стараться по возможности минимизировать свои обязанности. Одно из проявлений субъективного фактора в сфере управленческих отношений – это тенденция к преувеличению важности тех частных задач, которые возлагаются на сотрудника соответственно его должности. Это искажает соподчиненность в системе организации и её звеньев. Руководитель склонен придавать большее значение частным целям своего подразделения, за осуществление которых он несет прямую ответственность, чем общим целям всей организации.

В-четвертых. Стремление каждого сотрудника расширить круг своих полномочий и, тем самым, увеличить свой вклад в конечный результат совместной деятельности порождает конфликтные ситуации между отдельными членами трудового коллектива, подразделениями и ведомствами. Но именно эти ситуации служат одним из главных аспектов развития, так как возникающие противоречия преодолеваются путем преобразований в структуре управления. Проведённые изменения в итоге могут повысить упорядоченность и согласованность действий, привести к сокращению некоторых из конфликтующих подразделений или их объединению с учетом интересов всей организации.

В-пятых. В многозвенной централизованно управляемой организации руководящий орган предпочитает свободной инициативе и вольному истолкованию директив, правил, инструкций единообразие взглядов, мыслей, методов и действий. Это называется «проводить единую политику». Но если на низших уровнях при решении текущих задач возникают вопросы, которые сотрудники не могут, по их мнению, или просто боятся решить, поскольку действующие правила не предусматривают однозначных решений, то вопрос передается на решение вышестоящему руководителю, который может предложить свой вариант решения, отличающийся от предложенного. Так, элементарные вопросы, относящиеся к компетенции специалистов или руководителей низовых подразделений, превращаются в предмет обсуждения на высшем уровне руководства. Примечательно, что предложения, поступившие с низших уровней, если они принимаются высшим руководством, претерпевают такие изменения и настолько задерживаются в процессе рассмотрения, что когда они, наконец, утверждаются и доводятся до исполнителей, их содержание значительно обесценивается.

В-шестых. Условием, а то и главной причиной передвижения вверх по служебной лестнице служит компетентное, добросовестное исполнение работником своих обязанностей на низшим уровне. Но при этом во внимание не принимаются ни качественные изменения функциональных обязанностей при перемещении с одного уровня на другой, ни те особые требования к качествам личности, которые отличают руководителя от специалиста, то есть наличие организаторских способностей, управленческой компетентности, понимания специфики управления, наконец, желания и профессионального интереса к работе. В результате на управленческие должности высокого ранга выдвигаются специалисты, не имеющие ни опыта, ни способностей, ни призвания к профессии руководителя. При этом административно-организационные функциональные обязанности руководителю высокого уровня приходится исполнять в ущерб своим функциям специалиста.

Престиж и заработная плата на верхних уровнях иерархии слишком велики, чтобы у сотрудника, осознавшего ошибочность своего профессионального выбора, хватило смелости отказаться от высокой должности, хотя работа уже, не приносит удовлетворения, эффективность её выполнения стремиться к «нулю» и проявляется синдром профессионального выгорания и деформации. И хотя многим ясно, что сотрудник не справляется со своими обязанностями, не так уж часто плохого администратора понижают в должности, тем более, что в отсутствие объективных оценок количества и качества управленческого труда руководство оценивает деятельность сотрудника субъективно. Судят часто по итогам, а хорошие результаты работы могут быть получены силами всего коллектива, иногда и без непосредственного участия руководителя.

Описанные недостатки иерархических структур в научно-популярной литературе получили название «принцип Питера», или «принцип уровня максимальной некомпетентности». Наряду с этим, «принцип уровня максимальной компетентности» был рассмотрен ещё в 1930 году, когда Макс Вебер создал теорию «идеальной бюрократии». [5]

Идеальная бюрократия – это отлично спроектированная управленческая организация, где все мыслимые рабочие ситуации предусмотрены заранее, для каждого сотрудника установлены наиболее предпочтительные процедуры, каждый точно знает, что и в какое время он должен делать и чего не должен делать; права и обязанности, поощрения и наказания четко фиксированы, и каждый человек находится на том должном уровне, которого он заслуживает по своим знаниям, способностям, стараниям, опыту и результатам работы, то есть на уровне максимальной компетентности.

Таким образом, наше отношение к делу и друг к другу зачастую оказывается намного важнее, чем все формальные предписания и административные инструкции. Формальная организация, по замыслу теоретиков, устанавливается, в частности, и для того, чтобы свести к минимуму индивидуальную непереносимость её членов, снять эмоциональный накал межличностных взаимоотношений, сведя их к предписанным правилам поведения. Это позволяет поддерживать стабильность и эффективность трудового коллектива даже при значительном обновлении кадрового состава. Предписанные правила поведения и четкая фиксация соподчиненности помогают каждому члену коллектива выполнять распоряжения, даже если он получает их от руководителя, которого считает некомпетентным. Но это же свойство в силу тех же представлений одновременно снижает и эффективность деятельности каждого сотрудника.

Следовательно, нарушая правила поведения в формальной организации, человек в ожидании санкций ориентируется не только и не столько на параграфы должностных инструкций, сколько на отношение к нему тех людей, которые будут трактовать данные административные положения.


Библиографический список
  1. Тейлор, Ф.У. Научная организация труда. М., 1995.
  2. Файоль, А. Управление – это наука и искусство М., 1992.
  3. Моррис, У. Наука об управлении М., 1974.
  4. Урбанович, А. А. Психология управления Мн., 2003.
  5. Вебер, М. Политика как призвание и профессия М., 1990.


Все статьи автора «Титова Елена Валерьевна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: