Сегодня термин “бюджетирование” употребляется как применительно к коммерческой компании, так и на государственном уровне. Многие организации утверждают, что используют бюджетирование в своей деятельности. В настоящее время все больше внимания уделяется вопросам финансового планирования, проблемам разработки алгоритмов, методик бюджетирования. Огромное количество литературы посвящено изучению аспектов постановки системы бюджетирования на предприятии, чему есть вполне логичное объяснение. Формирование и использование финансовых ресурсов сопряжено с высоким коммерческим риском, влияние которого на действительность хозяйствующих субъектов в практике недостаточно учтено. Значительно понизить риски можно с помощью применения эффективных методов финансового управления. Одним из методов финансового управления является бюджетирование. Бюджетирование представляет собой технологию планирования, учета и контроля движения денежных средств и формирования финансовых результатов, что позволяет управлять платежеспособностью и ликвидностью предприятия.
Основными аргументами, свидетельствующими о необходимости внедрения бюджетирования на предприятии, являются следующие:
- отсутствие контроля за затратами структурных подразделений;
- возможность увеличения прибыли компании за счет сокращения производственных затрат;
- принятие решений на основании данных управленческого учета и отчетности по итогам уже прошедшего периода, когда многое исправить уже нельзя;
- необходимость повышения конкурентоспособности фирмы;
- попытка увеличения дохода компании благодаря грамотно построенной системе мотивации топ-менеджмента, когда личная заинтересованность управляющих приводит к росту прибыли [1].
Проанализируем основные этапы внедрения системы бюджетирования на предприятии. В первую очередь, необходимо определить основные центры финансовой ответственности предприятия, по которым и будут составляться бюджеты. Формирование финансовой структуры организации, т.е. создание иерархической системы центров финансовой ответственности, является ключевым этапом в постановке системы бюджетирования, поскольку именно по данным подразделениям будет в дальнейшем группироваться информация о доходах, прибыли, затратах, инвестициях.
Достаточно важным этапом внедрения системы бюджетирования на предприятии является определение типа тех бюджетов, которые необходимы для анализа деятельности и управления предприятием. Как известно, бюджет может иметь множество разнообразных видов и форм, которые в отличие от форм бухгалтерской финансовой отчетности не стандартизованы и могут быть представлены в любом удобном для восприятия пользователя виде.
Очевидно, что в первую очередь на предприятии необходимы бюджеты центров финансовой ответственности: а именно операционные бюджеты центров прибыли и центра инвестиций в виде бюджета доходов и расходов; операционные бюджеты центров затрат в виде свода планируемых издержек [2].
После составления операционных бюджетов по каждому центру финансовой ответственности на предприятии могут быть составлены следующие обязательные финансовые бюджеты [3]:
- бюджет доходов и расходов;
- бюджет движения денежных средств;
- прогнозный баланс.
При описании методик бюджетирования выделяют две разновидности бюджетирования: с показателями деятельности, заданными “сверху” (т.е. процесс бюджетирования “сверху-вниз”) и бюджетирование по схеме “снизу-вверх”, когда бюджеты формируются, исходя из запланированных целей подразделений. Применяемый подход диктуется используемым принципом формирования целей и установок для бюджетирования. В случае использования методики “сверху-вниз” цели и задачи для компании устанавливаются на верхнем уровне управления. Затем целевые установки деятельности компании детализируются до уровня подразделений и, исходя из них, рассчитываются бюджеты в подразделениях.
В случае бюджетирования “снизу-вверх” бюджеты рассчитываются путем установки планов на следующий период через приращение показателей прошлого периода. На основании установленных планов рассчитываются бюджеты, которые затем утверждаются на верхнем уровне управления. В бюджетировании эти два подхода чаще всего используется вместе.
Однако очень важным моментом внедрения и использования системы бюджетирования в жизни предприятия является реализация этой системы не по принципам «сверху-вниз» или «снизу-вверх», а по принципу “встречного потока”.
Данный принцип предполагает постановку стратегических целей высшим руководством предприятия, разработку бюджетов менеджерами среднего звена с финансовой службой, совместное обсуждение и корректировку составленных бюджетов. То есть бюджетирование на предприятии должно вводиться не одним отдельным человеком, а целой группой менеджеров, заинтересованных в увеличении эффективности работы предприятия.
Следующим этапом внедрения подсистемы бюджетирования на предприятии является составление бюджетного регламента предприятия. Под бюджетным регламентом понимают спектр процедур, нормативных документов, регулирующих процесс бюджетирования, документооборот, временные ограничения составления бюджетов и состав участников этого процесса. Одним из важнейших аспектов качества бюджетного регламента является наличие в нем положения об ответственности за исполнение или неисполнение данного регламента. Таким образом, от разработки бюджетного регламента зависит выстраивание схемы функционирования системы бюджетирования, порядок взаимодействия участников бюджетного процесса, механизм взаимодействия бюджетов.
Еще одной очень важной составляющей частью внедрения системы бюджетирования на предприятии является правильный выбор программного комплекса, позволяющего автоматизировать бюджетный процесс. Автоматизация процесса бюджетирования необходима, поскольку позволяет упростить техническую работу на этапе планирования бюджетов, сбора фактической информации об их исполнении, а также при сопоставлении плановых и фактических результатов деятельности. В настоящее время на рынке программных продуктов присутствует достаточно большое количество различных автоматизированных систем, позволяющих вести бюджетирование на предприятии. На наш взгляд, при выборе автоматизированной системы следует, прежде всего, обратить внимание на ее функциональные возможности в области не только бюджетирования, но и финансового и управленческого учета. То есть выбранный программный продукт должен быть комплексным, позволяющим минимизировать издержки при обучении сотрудников, а также сократить затраты на выгрузку данных из одного программного продукта в другой.
Система автоматизации должна полностью соответствовать требованиям предприятия либо иметь гибкую систему настроек.
Внедрение новой системы призвано не принуждать к отказу от существующих и отработанных методов планирования, а экономить ресурсы, обеспечивая менеджмент точной, полной и своевременной информацией. Кроме того, система должна быть понятна и удобна.
Полный перечень нужных функций определяется для каждой компании индивидуально в зависимости от ее специфики.
Так, например, для кредитной организации или предприятия, занимающегося активной экспортной деятельностью и имеющего международные амбиции, будет важно, чтобы программа предусматривала возможность задания необходимого количества валют и обменных курсов.
Чтобы оценить, насколько функциональные возможности программы отвечают вашим требованиям, лучше заранее определить перечень этих требований, а затем сравнить его с функционалом предлагаемых информационных систем.
При этом программа не должна быть перегружена второстепенными, не приносящими видимого экономического результата функциями.
При выборе автоматизированной системы важно учитывать не только сегодняшние потребности, но и долгосрочные цели [4].
Программа должна обладать возможностями стопроцентной настройки под условия предприятия, а не наоборот. В идеале используете уже заложенные в программе алгоритмы, но при необходимости можете создавать и свои собственные.
Следует отметить, что многие зарубежные системы автоматизации не адаптированы к российским условиям. Соответственно, возможности их доработки существенно ограничены или требуют привлечения дорогостоящих специалистов.
Также при выборе системы следует внимание на следующие факторы:
- возможность многопользовательского доступа и вероятные ограничения (каково максимальное число одновременных подключений к одной базе);
- наличие ограничений по количеству объектов (максимальное количество измерений, записей, отчетов и т.п.).
Такие ограничения говорят о несовершенстве технического решения программного продукта. И даже если их размер составляет десятки тысяч единиц, что на сегодняшний день может быть вполне приемлемым, завтра можно столкнуться с непреодолимым барьером в развитии бюджетной модели.
Таким образом, процесс построения системы бюджетирования на предприятии включает в себя ряд взаимосвязанных этапов, недооценка роли которых может привести к таким последствиям, как ошибки в планировании, низкая дисциплина исполнения запланированных показателей, низкая эффективность процесса планирования и пр. Грамотный подход к организации этого процесса позволит в будущем реализовать базовые функции управления.
Библиографический список
- Гафурова Г.Н., Свистунова Е.А. Бюджетирование как основной инструмент в системе управления предприятием / Г.Н. Гафурова, Свистунова Е.А. // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии. – 2013. – N 6. – С. 19 – 22.
- Зырянова Т.В., Тарновская Ю.С. Моделирование процессного подхода для целей управленческого учета / Т.В. Зырянова, Ю.С. Тарновская // Международный бухгалтерский учет. 2012. – N 44. – С. 15 – 28.
- Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: учебник / С.А. Жданов – М.: Финпресс, 2012 .- 324с.
- Зырянова Т.В., Тарновская Ю.С. Методика планирования, анализа и контроля процесса заготовления в системе управленческого учета / Т.В. Зырянова, Ю.С. Тарновская // Международный бухгалтерский учет. – 2013. – N 18. – С. 2 – 11.